Este estudo é para desenvolver a consolidação geral das análises para a tomada de decisão, com isso se dará o entendimento completo sobre uma excelente administração avaliando uma ferramenta que unifica tudo o que desenvolveu nos estudos administrativos. Para esse entendimento apresenta alguns artigos que são utilizados na prática em algumas empresas que se utilizaram da ferramenta BSC – Balanced Scorecard.
FERRAMENTAS DE ADMINISTRAÇÃO
Existem diversas ferramentas que se utilizam na administração empresaria, para conseguir resultados favoráveis e benéficos para as empresas e eles se utilizam para os objetivos primordiais que são para aumento do faturamento, melhoria do atendimento e retorno da lucratividade, através de redução de gastos e etc.
As ferramentas são muitas, mas citaremos algumas utilizadas tanto nas pequenas como grandes empresas, sendo:
· Qualidade Total
1 – Programas de melhoria de qualidade
2 – Implantação dos “Ss”
3 – Implantação do Lua e Sol
4 – Implantação dos oito “Is”
5 – Six Sigma
6 – TQM – Filosofia de Deming
· Programas Financeiros
1 - Sistema de custeio ABC
2 – Sistema de custos por absorção
3 – Sistemas de análises vertical e horizontal nos demonstrativos financeiros
4 – Sistema de análise financeira por quociente
5 – Análise de rentabilidade, lucratividade e etc.
· Programas de Produção
1 – PCP – Planejamento e Controle de Produção
2 - Planejamento e Controle Do Tempo (JUST IN TIME)
3 – Sistema de tempo e movimento
4 - Logistica
5 – Sistema Kanban
· Sistema de Informação Gerencial
1 – Organização Virtual
2 – Tecnologia de Inteligência
3 – Tecnologia de Informação
· Recursos Humanos
1 – Implantação de Recrutamento, Seleção e Treinamento
2 – Psicologia organizacional
3 – Clima Organizacional
4 - Administração de Cargos e salários
5 – Avaliação de desempenho
· Marketing
1 – Pesquisa mercadológica
2 – Planejamento de produto
BALANCED SCORECARD – BSC
Este é um estudo o qual demonstra a atualização tanto da organização empresarial como dos funcionários, tornando assim competitivo o mercado operacional.
O BSC (Balanced Scorecard) foi desenvolvido por Kaplan e Norton, por volta de 1990 a 1992, e o seu trabalho principal era a cada dois meses avaliar o desempenho do gerenciamento estratégico nas tomadas de decisões.
O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.
Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:
· financeira;
· clientes;
· processos internos;
· aprendizado e crescimento.
É um projeto lógico de um sistema de gestão genérica para organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (através de um Sistema de informação de gestão, por exemplo) variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.
Em resumo o BSC é um desdobramento das estratégias, ou seja, um sistema que ensina a estratégia que esta sendo implantada nas organizações. O BSC mudou a forma de gerenciar as empresas, é uma ferramenta de gerenciamento que traduz a estratégia dos negócios em um conjunto coerente de indicadores, sendo financeiro ou para a empresa. O BSC é capaz de traduzir a missão em objetivos estratégicos. Os objetivos estratégicos em um conjunto específicos e coerentes de indicadores de desempenho.
1- ERA DA INSPEÇÃO PRODUTIVA PARA MUDANÇA PELO SISTEMA DE BALANCED SCORECARD
Do operário ao diretor
Entender os dados que vêm do chão de fábrica e fazer com que eles mudem a percepção e produção das linhas de montagem é a forma como o BI colabora com a indústria
Desde a Revolução Industrial, homens e máquinas vêm travando batalhas.
Mas a tecnologia veio hastear uma bandeira branca no conflito. Pelo menos na Multibrás, fabricante de eletrodomésticos das marcas Brastemp e Consul. O sistema de business intelligence da MAP Intelligence, implementado a partir do chão de fábrica, aproximou executivos e funcionários diretamente ligados à produção. Uma solução composta por coletores instalados em cada máquina fabril, suportados por inteligência artificial, registra toda a produtividade do equipamento e, conseqüentemente, de seu operador, além de todos os eventuais problemas que venham a acontecer.
Baseados em relatórios feitos pelos funcionários, achávamos que tínhamos uma eficiência operacional de 85%. Mas por meio dos coletores descobrimos que as paradas de máquinas atingiam mais de 30% do nosso tempo de produção e que o refugo, o desperdício de material, era de cerca de 14% aqui em Manaus, recorda Odair Hernandes, diretor financeiro da planta Multibrás Amazonas. Ao contrário de se tornar um agente fiscalizador, a tecnologia da MAP Intelligence passou a oferecer transparência às informações.
Hoje, ao mesmo tempo em que um telão apresenta os resultados para a diretoria, há computadores no chão de fábrica disponíveis para que cada profissional possa consultar números de desempenho e produtividade. Além disso, a empresa percebeu que poderia manter a mesma produção com 700 dos seus 1,3 mil funcionários. Mas não houve demissões: todos foram realocados em uma nova planta. Ainda foi possível estabelecer prêmios mensais e semestrais de reconhecimento, como destaque para o funcionário do mês e também participação nos lucros, por índices individuais, por setor e pelos resultados gerais da companhia, revela Hernandes.
Outra faceta do BI foi aplicada na Latasa, fabricante de latas de alumínio, para que os funcionários da empresa também começassem a enxergar seus papéis dentro da linha de produção da organização. Os dados levantados pela ferramenta de balanced scorecard (BSC) da Hyperion, que utiliza a infra-estrutura de BI, passaram a influenciar na remuneração variável da equipe. Não tínhamos estratégias claras e definidas. O sistema esclareceu as metas locais e gerais de cada um e da organização como um todo, confessa Carlos Augusto Sícoli Seoane, diretor de desenvolvimento estratégico e de recursos humanos.
A partir da adoção, em 99, o sistema passou por ciclos de desenvolvimento a cada ano de funcionamento. Num primeiro momento, a grande dívida que assustava a empresa fez com que o BSC fosse voltado para a área financeira, como forma de trazer liquidez para o negócio. No segundo ano, a área comercial cuidou especialmente de custos e fidelização de clientes. Logo em seguida foi a vez da remodelação dos recursos da Latasa, uma vez que duas novas plantas estavam sendo construídas. Atualmente, o sistema trabalha questões relativas à nova estrutura de logística. Os indicadores do primeiro ano continuam existindo, mas têm um peso menor, de acordo com a fase da empresa. Para fazer um BSC funcionar é preciso saber quais informações quer se ter. Porque ter de tudo e não saber o que fazer com isso não traz resultado, aponta Seoane. Os 25 usuários, entre gerentes e diretores, já entendem bem isso e podem contar com alertas quando estão aquém dos seus objetivos.
A Cervejaria Malta, no mercado de bebidas há 40 anos, há dois entregou para toda a gerência das suas cinco áreas – diretoria, comercial, financeira, industrial e administrativa – uma ferramenta de BI: o FAST BI, da Execplan, implementado pela KP Informática. Queríamos atender à empresa como um todo. Até porque vimos muitas iniciativas que optaram por projetos departamentais que não tiveram sucesso, expõe Cláudio Ferreira, analista de sistemas responsável pelo projeto.
A fábrica, situada em Assis, interior de São Paulo, tem 280 funcionários, uma linha de mais de 30 produtos e trabalha com 80 distribuidores. Embora ainda não utilize um sistema de gestão integrado (ERP), a Cervejaria Malta já tinha os dados equivalentes ao desse tipo de ferramenta, mas não conseguia reuni-los e dar inteligência a eles. Precisávamos de relatórios gerenciais. O BI supriu essa necessidade sem que tivéssemos de adotar antes um ERP. Com a vantagem de que o investimento foi menor e a implementação mais rápida, além de ganharmos tempo para desenvolver o projeto de ERP.
Os alertas do sistema já permitiram descobrir ralos do negócio, negociações nas quais a empresa perdia dinheiro. Um exemplo hipotético: o cliente que significa uma rentabilidade de 10 mil reais pode estar dando margem negativa nos refrigerantes de dois mil reais, mas a margem positiva de 12 mil reais da cerveja encobre esse outro lado. É difícil medir quanto ganhamos com o sistema, mas vemos o quanto deixamos de perder, afirma Ferreira. Afinal, não é mais preciso esperar o fim do mês para saber se um produto tem boa saída. É possível acompanhar diariamente custos e orçamentos, tanto administrativos quanto de material, até mesmo por região, para ver como a empresa está caminhando.
Agilidade também é um ganho trazido pelo BI que merece destaque na Multibrás. Antes os operadores faziam apontamentos que alimentavam os relatórios da gerência, consolidados ao fim de cada mês, relata Hernandes. Atualmente, o coletor registra a ocorrência de problemas e enquanto o operador não digitar os códigos referentes àquele defeito, ele está sendo penalizado. Se a parada ocorrer, por exemplo, por questões elétricas, o responsável pela área recebe em seu e-mail, celular ou pager a notificação assim que for apontada pelo operador. Para diminuir os efeitos disso no seu relatório de desempenho, esse profissional vai correr para corrigir o problema. Caso ultrapasse o tempo limite definido e nada tenha voltado ao normal, o chefe direto desse funcionário receberá uma notificação. E assim, sucessivamente, até chegar ao presidente da empresa. Mas em oito anos de uso da solução isso nunca aconteceu, garante Hernandes. A solução permitiu que a fabricante acertasse seu foco. Os produtos que não davam resultados satisfatórios foram reformulados ou abandonados. Os estoques de produtos acabados, que chegaram a ser de 30 dias, hoje são de três. Foram identificados os turnos de melhor produção e as pessoas mais eficientes – os outros funcionários passaram por treinamentos. Graças a tudo isso, de uma situação de máquinas velhas e ineficientes, pessoal destreinado e processos ultrapassados, em 1995, a fábrica virou a mesa e três anos depois reduziu de 30% para 8% o tempo de parada e de 14% para 4% o refugo.
Fonte: INFORMATIONWEEK. Do operário ao diretor. [S.l.: s.n.]
2- ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO NA PRODUÇÃO PARA MUDANÇA PELO SISTEMA DE BALANCED SCORECARD
A cadeia em destaque
Na categoria Indústrias Diversas, a adoção de ferramentas de gestão da cadeia de fornecimento supera, e muito, a média geral do estudo As 100+ Inovadoras no Uso de TI.
Uma característica comum ao setor industrial quando o assunto é tecnologia é o foco dado a questões operacionais. Historicamente, esse é um segmento onde aplicações fabris são extremamente caras e acabam assumindo o primeiro escalão na hora de definir investimentos. Mas esse quadro vem mudando – até porque a competição com empresas altamente sofisticadas exige das companhias brasileiras o mesmo patamar de excelência de produtos, atendimento e gestão.
E é gestão o grande destaque das corporações que responderam ao estudo As 100+ Inovadoras no Uso de TI na categoria Indústrias Diversas. Todas as 19 empresas ouvidas são usuárias contumazes de sistemas integrados de gestão, os ERPs – a média geral da pesquisa indica que a adoção desse tipo de ferramenta é de 82,45%. Como se não bastasse, 38,9% das companhias do segmento realizaram projetos considerados muito importantes ou importantes
Esse é o caso da GE Dako, a segunda colocada no setor e 27a na classificação geral. Em 2003, a fabricante de produtos de linha branca realizou a migração de seu sistema para uma nova plataforma, ao mesmo tempo em que fez uma completa revisão de seus processos. Usuária do Datasul Magnus desde 1996, a empresa, com vistas a uma aquisição que seria finalizada no ano passado, fez, em 2002, uma análise da ferramenta mais atual da fornecedora nacional frente ao sistema da Baan. Acabamos por optar pelo Datasul EMS, além de definir a troca da plataforma de dados Progress por Oracle, conta Artur Paoletti, CIO.
A solução foi implantada em duas plantas fabris, localizadas em Campinas e Itu, no interior do Estado de São Paulo. Em Campinas fizemos uma migração. Já em Itu foi necessário substituir o BPCS, que rodava na empresa que adquirimos. E o trabalho foi realizado, com equipe interna, em apenas quatro meses, orgulha-se o executivo. O segredo para tal agilidade foi um acordo fechado com a alta administração da GE Dako. Decidimos implantar a solução padrão – trabalho conferido a uma consultoria externa –, com um pequeno índice de customização, a cargo da nossa equipe, apenas em processos que mostrassem ganho financeiro ou diferencial competitivo.
Uma das áreas em que as empresas da categoria parecem entender que TI pode ajudar a ganhar competitividade é na automação do chão de fábrica – 84,2% das companhias ouvidas fazem uso dessas ferramentas, contra uma média geral de 43,7%. Com um sistema do gênero, nós conseguimos ganhos em inventário, que era incompleto, de pessoal e de estoque. Tudo isso integrado ao nosso back office, conta Ailton da Costa Silva, gerente de informática e comunicação da Eucatex, quarta colocada no setor.
A história de utilização de TI na Eucatex é bastante interessante e dá uma mostra de como a tecnologia era – e em alguns casos ainda é – encarada pelas indústrias brasileiras. Eu vim para cá em 1975, para implantar o primeiro mainframe IBM, que foi substituído no início dos anos 90, quando adotamos plataformas médias e descentralizadas, lembra Silva. Nós sempre trabalhamos olhando para a relação custo/benefício, nunca por modismos. Tanto que, na virada do ano 2000, eu não gastei nenhum tostão com substituição de sistemas. Tudo já estava pronto havia muito tempo, garante o executivo.
Apesar das palavras de Silva, o segmento tem um dos mais altos índices de utilização de identificação por radiofreqüência – RFID –, uma das tecnologias mais quentes do momento. No geral, são casos de projetos-piloto, que buscam encontrar aplicações que façam sentido para os negócios e que justifiquem o alto investimento necessário. Nós estamos levando o RFID para todas as usinas de fumo, para contagem de estoque, diz Andrew Paulo Cordery, CIO da Souza Cruz, empresa mais inovadora dentre as Indústrias Diversas e 15ª na classificação geral.
O trabalho atual com RFID vem suportado por um projeto-piloto de seis meses. A tecnologia ainda é muito cara. Por isso estamos usando apenas nas usinas de fumo, que exigem uma quantidade menor de equipamentos, esclarece Cordery. Mas não vejo como fugir desse tipo de aplicação.
Outro destaque da Souza Cruz é a integração da cadeia produtiva. No setor, 57,9% das empresas são usuárias de sistemas de gestão da cadeia, ante uma média geral 36,3%. O processo, com nossos fornecedores, já existe aqui há muito tempo, garante o CIO da empresa. Desde o plantio do fumo, que envolve 45 mil produtores agrícolas, até o processamento e entrega do produto final, tudo está integrado. Em alguns casos, nossos fornecedores têm acesso direto ao SAP.
Com uma infra-estrutura operacional que Cordery classifica de sólida, o futuro próximo será dedicado à definição de um sistema corporativo de metas de negócios, baseado em ferramentas de business intelligence e balanced scorecard. Está sendo criada, na área de TI, uma equipe multidisciplinar de BI para criar essa plataforma de apoio à decisão, finaliza o executivo.
Fonte: SCAGLIA, Alexandre. A cadeia em destaque
3- ERA DA GARANTIA DA QUALIDADE (PADRONIZAÇÃO DOS PRODUTOS) PARA MUDANÇA PELO SISTEMA DE BALANCED SCORECARD)
Quanto vale o cliente?
A base de clientes é uma boa indicação do desempenho de uma empresa. Uma análise quantitativa e qualitativa fornece informações sobre os resultados alcançados e o potencial ainda não explorado. Como consumidores deparamos a cada dia com situações que servem para medir quanto das nossas expectativas e necessidades são atendidas. Ocorre quando vamos a uma agência bancária, quando utilizamos um celular ou mesmo quando compramos um eletrodoméstico, entre tantas outras situações. Questionamos por que aquela empresa não investe em qualidade após experimentarmos que determinado serviço ou produto não nos atende.
O setor manufatureiro descobriu a necessidade do uso da qualidade para melhoria da produtividade, enquanto disciplina de trabalho, na passagem para o século 20. Com a introdução dos princípios científicos na administração, o aparecimento da linha de montagem e a aplicação dos métodos estatísticos para controle dos processos, a qualidade foi evoluindo e tornando-se uma arte gerencial sofisticada. As empresas que se destacam na condução dos seus negócios têm um segredo que as faz diferente: a qualidade é tida como parte integrante do negócio. Esse é um ponto que quero compartilhar com o leitor.
Vamos entender melhor a relação que existe entre resultados excelentes e a aplicação da qualidade enquanto método orientado ao negócio. Algumas empresas, principalmente as do setor de serviços, acreditavam que qualidade era uma questão para os especialistas em recursos humanos. A convicção era a de que, sem pessoas habilitadas, capacitadas e satisfeitas a qualidade não ocorreria. Outras empresas pensavam que o foco estava em gerenciar processos e, logo, alguém de produtos ou da produção poderia cuidar da qualidade. De fato, independente do setor, a capacitação dos funcionários aliada à gestão de processos dá bons resultados. Mas isso é só meia verdade. Mesmo que o discurso e as ações sejam em nome do cliente, essas abordagens produzem muito barulho para pouco resultado. E quando o cliente está insatisfeito, não tem jeito, a troca da instituição bancária, a mudança da operadora de telefonia, entre tantos outros movimentos, ocorre. Aplicar qualidade restrita à administração de processos e pessoas não sustenta resultados por muito tempo.
Qualidade, na empresa líder, tem como atribuições garantir as condições para: a participação da alta direção; estabelecer o alinhamento do planejamento estratégico com o mercado, a comunidade, produtos e gestão de pessoas; integrar as ações de conhecimento do cliente e do mercado; estimular o envolvimento dos fornecedores e parceiros nas atividades da empresa; e encadear as informações relativas ao negócio num conjunto de indicadores balanceados.
Fazer pesquisa do menor preço ou das melhores condições de compra é um hábito relativamente novo em nosso país. Reflexo da estabilidade da nossa moeda e do valor que a população passou a dar ao dinheiro. É desse exercício que o espírito da competição se materializa. O governo tem importante papel quebrando monopólios, estimulando a entrada de novas empresas, criando órgãos reguladores, canais para orientação e proteção aos direitos do consumidor. Algumas empresas investem em propaganda na crença de que criar imagem é o bastante para aumentar sua base de clientes. Após o estímulo das ações de marketing, o mercado reage querendo o produto. Para amenizar o impacto das reclamações surge a figura do ouvidor ou do ombudsman. Por melhor que seja a intenção do ombudsman, nada garante que a sua atuação vá eliminar os erros nos processos e nos produtos. O ouvidor acaba se resumindo num muro de lamentações para os clientes e num respondedor às queixas.
Sem resultados, a empresa acaba. Sem a fidelidade do consumidor, a organização não resiste ao tempo e não adiciona valor aos acionistas. A concorrência tem apetite por mais e mais fatias de mercado. Os funcionários querem ter orgulho da organização para a qual trabalham (é a garantia de emprego futuro). A sociedade está atenta à responsabilidade pública das empresas. A ética nos negócios e o exercício de cidadania têm níveis de exigências crescentes. Os produtos e serviços entregues devem ser confiáveis e a prova de falhas. Novamente os concorrentes lançam produtos com tecnologia e facilidades que mudam o tom da competição. E não podemos limitar a medir o sucesso por intermédio do pioneirismo de uma dada época, dos produtos desenvolvidos ou das modernas instalações. Um cliente do varejo não abre conta em um banco só porque foi certificada ISO 9000, por exemplo. Abrimos uma conta, e a mantemos, porque convém e atende às nossas necessidades. No período de relacionamento, estamos constantemente notando as diferenças entre a entrega efetiva do produto (ou serviço) e a expectativa criada durante a compra, ao mesmo tempo em que somos influenciados pela concorrência.
Para atender às expectativas dos clientes, primeiro, precisamos conhecê-los. Qualidade e marketing são as áreas especializadas em desenvolver e implementar as pesquisas. Aqui o papel da qualidade é alinhar e retroalimentar as ações de planejamento estratégico. Na internalização dos resultados das pesquisas há de se considerar a gestão dos processos, o desenvolvimento de produtos, a produção e a entrega.
Quando falamos da interação com processos e desenvolvimento de novos produtos estamos nos referindo à rapidez com a qual eles são lançados no mercado. As pesquisas e avaliações são úteis e indispensáveis à empresa. Elas refletem a distância entre a expectativa criada antes da compra e a satisfação quando da entrega do produto (ou do serviço), podendo-se considerar, também, as influências da concorrência no comportamento do consumidor. Não basta só a visão mercadológica. A capacidade de transferir as habilidades e promover o compartilhamento das atividades cabe à qualidade, traduzindo em redução de custo e esforço de diferenciação na competição.
Além disso, não pode haver dissociação da atuação do profissional da qualidade das áreas e unidades estratégicas da empresa. O sucesso dos negócios depende da abordagem aqui comentada. Significa que o executivo responsável pela qualidade deve estar vinculado ao principal líder da organização. É sua atribuição participar ativamente também na formulação e no acompanhamento da estrutura balanceada dos indicadores de desempenho e de resultados financeiros.
Cada vez mais a tecnologia está presente no nosso dia-a-dia. A Internet, a TV a cabo, a Internet 2, a TV Interativa, entre outros recursos. Para o consumidor mais conforto e conveniência. Para as empresas a produtividade e a maximização dos resultados. A competição empresarial aí está. A nova economia está mais integrada, interligada, intra e inter-relacionada e interdependente. A justificativa para a aplicação de mais recursos é, no fundo, o crescimento da base de clientes. E para conquistar, manter e fazer aumentar a base de clientes, só com qualidade enquanto estrutura formal e de alto nível hierárquico. Sem consistência das ações e persistência na aplicação dos métodos o discurso é vazio e os resultados não se sustentam. O leitor já sabe, mas nunca é demais lembrar: conquistar e manter um cliente é difícil, perdê-lo é fácil.
Fonte: OLIVEIRA, Cláudio C. L. Quanto vale o cliente? Gazeta Mercantil, Rio de Janeiro, 28 fev. 2000.
4- ERA DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS PARA MUDANÇA PELO SISTEMA DE BALANCED SCORECARD
A busca de Competitividade Empresarial através da Gestão Estratégica
No início dos anos 90, as organizações passaram a incorporar a visão de processos nos negócios na busca pela qualidade, produtividade e eficiência gerencial. As idéias de Hammer de reengenharia e todo o movimento internacional de normalização ISO e pela qualidade total, influenciaram e continuam influenciando fortemente os padrões da indústria. Alguns anos mais tarde, a própria tecnologia de informação passou a incorporar o conceito de processos de negócio nos chamados sistemas de gestão empresarial através dos ERPs – Enterprise Resource Planning. Ao implementar os sistemas ERP, muitas organizações foram convidadas a refletir sobre o fluxo atividades que entrega valor ao cliente – a chamada cadeia de valor. Funções empresariais como suprimentos, logística, vendas, produção, engenharia, até então entendidas como atividades isoladas em silos do negócio, foram repensadas em fluxos lógicos e integrados, a exemplo do processo Compras até Pagamento, Vendas até Recebimento e Do Contato ao Contrato com Clientes.
No final dos anos 90, a Symnetics visitou diversas organizações industriais brasileiras que haviam incorporado o conceito de qualidade, processos e sistemas de gestão. Primeiro perguntávamos qual teria sido o Retorno sobre o Investimento realizado em consultorias, softwares e certificações. Muitas empresas de fato economizaram custos operacionais e sem dúvida elevaram os padrões de qualidade de seus produtos e processos. A segunda pergunta era sobre competitividade: se tais investimentos haviam produzido diferenciação sustentável para os negócios, ou seja, por trás dos projetos de reengenharia e dos investimentos em ISO 9000 havia alguma estratégia ou esforço gerencial deliberado de busca de competitividade e diferenciação empresarial? Muitos executivos nos falavam sobre um certo elo perdido, de um sentimento de algo que não haviam capturado neste período. Afinal, qual a situação competitiva destas empresas após tantos anos de investimento na qualidade, processos e sistemas de gestão?
Todos nós sabemos que em 15 anos – 1990-2004 – o mundo mudou, as tecnologias invadiram nosso dia-a-dia, o ciclo de vida de produtos encurtou e a velocidade dos acontecimentos triplicou. Em realidade, neste período de transição, as organizações despertaram para a necessidade de estratégia como questão de sobrevivência. Estratégia nunca foi tão importante, foi o título de uma pesquisa da Fortune Magazine realizada recentemente por consultorias internacionais. As empresas e os empresários acordaram para uma questão básica e fundamental da gestão que é o de empregar e administrar consciente e deliberadamente recursos financeiros e humanos limitados em situações e contextos de negócio ilimitados: quando não se tem uma direção, qualquer caminho serve, já dizia Lewis Caroll. Desta forma, os executivos destas empresas se perguntaram, ainda que inconscientemente: para que mesmo investimos milhões no sistema de gestão X, na norma ISO Y, na reengenharia do processo Z?
Supondo, por exemplo, que uma empresa de produtos em um mercado competitivo fez a opção estratégica, após uma série de reflexões e análises, de se transformar em uma empresa de serviços. Os executivos e empresários destes negócios definiram em determinado momento:
- um prazo para realização desta visão – ex.: 10 anos;
- objetivos – ex.: ser reconhecida pelo mercado pela excelência em serviços ao cliente;
- indicadores – ex.: pesquisa de imagem junto aos clientes;
- metas – ex.: número 1 em market share de serviços;
- intervenções estratégicas – reorientar os processos para serviços, com forte ênfase no processo de relacionamento com os clientes.
Ao desenhar a curva de Geração de Valor ao Negócio deste cliente, não será difícil reconhecer que, durante 4 ou 5 anos esta empresa realizou uma Intervenção Estratégica, haverá um boom de criatividade e inovação em seus processos, um período de caos necessário e que talvez esteja seja um período de intensa lucratividade. Este período pode coincidir também com a entrada de novos players realizando o mesmo tipo de movimento – sobretudo se esta for uma idéia original e inovadora no mercado. Assim como no ciclo de produtos, em que o produto é lançado, faz sucesso, novos entrantes imitam o sucesso do concorrente, o mesmo podemos afirmar do ciclo de vida dos processos: os processos são continuamente comparados e absorvidos pelas organizações através de práticas como o benchmarking.
Assim, por 4 ou 5 anos esta organização industrial de produtos teve uma intervenção estratégica, reorientou seus negócios e processos e obteve ganhos substanciais – 10, 20 ou talvez 30% ou mais nas receitas/margens e 5, 10 ou 15% a menos nos custos. Após este período, lembrando que muitos concorrentes já participam da arena competitiva, seja pela aquisição, desenvolvimento ou cópia da tecnologia assimilada pela nossa empresa, faz-se necessário estabilizar e normatizar os processos. Por que este movimento? O número de clientes já é considerável, a escala de produção nos exige alguma padronização, necessitamos capturar sinergias nos negócios e melhorar nossa eficiência. Entramos na chamada fase de Gerenciamento da Rotina ou de melhoria contínua dos processos, onde os ganhos são incrementais – 1-2% ao ano de incremento nas margens, 1-2% de otimização dos custos. Cabe destacar que a melhoria contínua é o lema do movimento da qualidade total e da reengenharia através do chamado ciclo PDCA – Plan Do Control Act – onde as melhorias são incorporadas gradualmente ano após ano em processos estáveis, normatizados e eficientes.
Por vários anos, enquanto passamos de uma organização de produtos para uma organização de serviços, devemos conviver simultaneamente com a Gestão Estratégica, que tem como objetivo realizar ganhos substanciais através dos projetos estratégicos e uma Gestão Operacional – ou da rotina – dos processos, que tem como objetivo produzir melhorias graduais e contínuas. Algumas empresas chamam este processo de gestão da multiplicidade – estratégica e operacional.
O fato é que, antes mesmo de iniciar a fase de estabilização e normatização dos processos – após 4 ou 5 anos de intervenção estratégica – possivelmente nossa empresa tenha que se reorientar estrategicamente (...) Isto porque, por diversas razões, abriu-se uma janela de oportunidade e decidimos comprar nosso concorrente, o número 1 em fabricação de produtos e agora somos uma empresa de soluções completas: produtos + serviços. E o que fazer com nossos processos? E a melhoria contínua? A fase de estabilização e normatização, nestes caso, pode ser mínima – talvez 1 ou 2 anos – quando será necessária uma nova intervenção estratégica.
Nossa tese é de quanto maior for a orientação estratégica de uma organização na busca pela competitividade, maior a intensidade de projetos – intervenções estratégicas – e menor a intensidade dos processos.
Para exemplificar esta tese, utilizaremos a curva de valor apresentada por Kaplan e Norton no seu livro 'Mapas Estratégicos' para um mercado competitivo...
1° Movimento – Excelência Operacional: caracterizado pela padronização do fluxo físico e financeiro dos produtos e serviços, da obsessão pela qualidade total, da reengenharia, da terceirização de funções não essenciais do negócio, da automação das transações através dos sistemas de gestão ERP – Enterprise Resource Planning. O resultado deste movimento é qualidade, menor custo total e eficiência global do negócio. Processos típicos e alvos deste movimento são os processos industriais de produção, o processo de suprimentos, a logística e os processos administrativos/ financeiros. Uma característica deste movimento é o de longa maturação, normatização e estabilização dos processos. As intervenções estratégicas que ocorreram anteriormente à etapa de estabilização da excelência operacional ocorreram e ainda ocorrem, na maioria das empresas, pela orientação estratégica de busca pela eficiência, qualidade e menor custo total dos negócios.
2° Movimento – Orientação ao Cliente: caracterizado por uma sensibilidade maior das organizações à voz do cliente, num esforço de compreender as necessidades e requerimentos dos clientes e propor produtos, serviços, soluções ou experiências que atendam ou superem as expectativas dos mesmos. Processos típicos e alvos deste movimento são os processos comerciais, de marketing, relacionamento, desenvolvimento de produtos, serviços e assistência técnica, pós-venda, logística, atendimento ao cliente, entre outros. Uma característica deste movimento é o de uma maturação inferior dos processos, comparado à excelência operacional, uma vez que a segmentação e alvo estratégico dos clientes mudam com o tempo, demandando sempre intervenções estratégicas novas e originais, por sua vez movidos pelo Foco do Cliente – meu sucesso é o sucesso mensurado pelos indicadores de desempenho do cliente.
3° Movimento – Inovação: neste movimento, a organização antecipa-se a seus clientes, desenvolvendo e lançando produtos e serviços inéditos – inovadores – do ponto de vista tecnológico e funcional. São organizações que, mais do que ouvirem seus clientes, criam as necessidades e antecipam tendências. Logo após as primeiras intervenções estratégicas, empresas posicionadas neste movimento capturam um valor substancial, até que surjam produtos e serviços similares ou substitutos no mercado, até que estas mesmas empresas são levadas a reinventarem seu portfolio de produtos. Por sua vez, a sobrevida de normatização dos processos neste caso é menor e ocorre, sobretudo, nos processos de engenharia, marketing e pesquisa e desenvolvimento, uma vez que os ciclos de novos produtos e serviços vão provocando rupturas quase que automáticas nos processos de negócios.
4° Movimento – Sustentabilidade: ainda que poucas empresas conheçam e comprovem os benefícios deste movimento, muito se tem investido na chamada sustentabilidade, a busca por resultados sociais e ambientais, além do econômico – o chamado Triple Bottom Line – envolvendo todas as partes interessadas do negócio – acionistas, comunidade, clientes, fornecedores, empregados, governo. Os processos de negócio influenciados por este movimento são: segurança, saúde, meio ambiente, regulatório, social e todo o processo de governança e gestão do risco empresarial. O ciclo de intervenções estratégicas e melhoria contínua dos processos deste movimento é ainda incerto.
Os ganhos substanciais acontecem durante a intervenção estratégica, sendo que após a estabilização dos processos em rotinas, os ganhos passam de substanciais a incrementais.
Curiosamente, os 4 Movimentos poderão ocorrer simultaneamente nas empresas, sobretudo naquelas organizações que passaram muitos anos sem uma consciência ou diretriz estratégica e torna-se necessário, por uma questão de sobrevivência, queimar etapas no curto e médio prazo.
Além disso, a gestão estratégica – quando se buscam ganhos substanciais pela diferenciação – convive simultaneamente por vários períodos com a gestão operacional de processos – quando se obtém melhoria incremental e contínua – a chamada gestão da multiplicidade.
Nos perguntamos também o que ocorre em situações de mercado pouco competitivas ou de mercado artificialmente construídos, típicas do monopólio e do oligopólio. Trata-se de situações condicionadas e, de certa forma, favorecem a ausência de estratégia devido:
- a preços dos produtos e serviços regulados;
- a condições de fornecimento – matéria-prima – privilegiadas;
- ao controle de importação ou fabricação de produtos similares ou substitutos;
- a distribuição controlada pelo fornecedor;
- a outras distorções de mercado.
Neste caso, tomamos como exemplo a Excelência Operacional. Este movimento competitivo em empresas monopolistas/oligopolistas pode ser sustentável no longo prazo, uma vez que os demais movimentos da concorrência – orientação/gestão do cliente, inovação de produtos e serviços ou sustentabilidade – são inibidos pelas condicionantes de mercado. Porter, em seu artigo O que é estratégia, chega a destacar que Excelência Operacional não é estratégia, já que estratégia é diferenciação em situações competitivas, o que nos leva ao limite de afirmar que empresas monopolistas e oligopolistas poderiam abrir mão de uma estratégia para sobreviver. Qual seria, portanto, a motivação dos empresários e executivos a realizarem e implementaram planos estratégicos nesta condição?
Um método comprovado para gerenciar a curva de valor – o PDCA da estratégia:
Há 12 anos era criado pelos Professores Kaplan e Norton o Balanced Scorecard (BSC), método e instrumento de gestão estratégica, atualmente difundido em diversas organizações internacionais líderes. Atualmente, pode-se afirmar que o BSC inovou no desenvolvimento de um processo de gerenciamento da estratégia – o chamado PDCA da estratégia ou aprendizado estratégico.
A aplicação da metodologia BSC, segundo pesquisas recentes, demonstram a consolidação de Organizações Orientadas – ou focadas – pela Estratégia a partir de 5 princípios fundamentais...
- mobilizar a liderança: participação ativa e visível da equipe executiva. Orientar uma organização da estratégia deve ser encarado como um processo de mudança cultural. Inicialmente, os líderes devem mobilizar a organização a fim de criar o momento adequado para iniciar o processo. O emprego da persistência e do senso comum deve motivar as pessoas em torno da estratégia.
- traduzir a Estratégia: descrever a estratégia, alcançar a clareza da estratégia através de mapas estratégicos, indicadores, metas e projetos para que todas as pessoas possam compreendê-la e possuir um processo de implementação e gestão da estratégia.
- alinhar a Organização e os Processos à Estratégia: o desdobramento da estratégia para a organização – unidades de negócio e de suporte – o alinhamento dos processos à estratégia através dos fatores críticos de sucesso e até mesmo para além fronteiras da organização joint ventures, fornecedores e parceiros,
- motivar e fazer da Estratégia em Tarefa de Todos: educar, conscientizar e reforçar comportamentos das pessoas na direção da estratégia.
fazer da Estratégia um Processo Contínuo: a gestão estratégica depende da capacidade da organização de revisar e ajustar continuamente suas hipóteses e projetos estratégicos. Avaliar o avanço na implementação da estratégia e incorporar estratégias emergentes e mudanças ambientais é fundamental neste processo. O sistema deve enfatizar o diálogo e a responsabilidade compartilhada da equipe executiva.
Competitividade e estratégia empresarial: ser o melhor por fazer diferente
A busca pela competitividade, facilitado pela gestão estratégica, vai além da busca pela qualidade, eficiência e produtividade. Pressupõe a consciência estratégia de empresários, executivos e políticos de querer ser o melhor por fazer diferente. Isto vale para o setor privado lucrativo, para o setor público e para as organizações do terceiro setor. Mover-se na direção de ações estratégias na busca de diferenciação sustentável é um esforço deliberado e exige coragem e empenho das lideranças.
Fonte: COUTINHO, André Ribeiro. A busca de Competitividade Empresarial através da Gestão Estratégica. Disponível em: http://www.portalbmk.org.br/publicacoes/index.php?id=30&tipo=Artigos&pagina=2>. Acesso em: 13 fev. 2008.
5- GESTÃO ESTRATÉGICA PARA CONHECER O SISTEMA DE BALANCED SCORECARD
O que é a estratégia?
Durante quase duas décadas, os empresários têm aprendido a jogar com novas regras. As empresas têm de ser flexíveis para responder rapidamente às alterações competitivas e do mercado. Têm de se comparar com os rivais – benchmarking – para obter maior eficiência e evoluir continuamente. Têm de possuir competências centrais – core competence – para se manterem à frente dos seus rivais. O posicionamento, em tempos considerado a alma da estratégia, é hoje rejeitado, por ser demasiado estático face às mutações dos mercados e das tecnologias. De acordo com a nova doutrina, as empresas podem facilmente copiar o posicionamento estratégico dos rivais. Logo, as vantagens competitivas são temporárias.
Estas teorias são apenas meias verdades, extremamente perigosas, que levam as empresas a enveredar pelo caminho da competição destrutiva. As barreiras à entrada de novos competidores estão a cair à medida que as leis se tornam mais flexíveis e os mercados mais abertos. As empresas procuram ser mais independentes e ágeis. Contudo, em muitas indústrias, o que uns chamam de hiperconcorrência não é o resultado inevitável de uma mudança de paradigma competitivo.
A raiz do problema encontra-se na incapacidade de distinguir entre a eficiência operacional e a estratégia. A procura de produtividade, qualidade e velocidade têm provocado o aparecimento de inúmeras técnicas de gestão: qualidade total; benchmarking; time-based competition; outsourcing; parcerias estratégicas; reengenharia; e gestão da mudança. Apesar de a sua aplicação gerar, na maioria dos casos, melhorias operacionais significativas, muitas empresas revelam incapacidade de traduzir estes ganhos em vantagens sustentáveis. Assim, a pouco e pouco, quase sem se dar conta, as técnicas de gestão têm tomado o lugar da estratégia.
Eficiência operacional não é estratégia
A eficiência operacional e a estratégia são ambas essências ao desempenho excelente que é, afinal, o objetivo principal de qualquer empresa. Mas ambas funcionam de maneira diferente. Para uma empresa ultrapassar os rivais deve preservar uma característica única. Terá de proporcionar maior valor aos consumidores ou criar valor a custos mais baixos; ou fazer as duas coisas. O fato de proporcionar maior valor permite-lhe cobrar preços mais elevados. Uma maior eficiência significa custos unitários mais baixos.
No final, todas as diferenças entre as empresas em termos de custos ou preços advêm do conjunto de atividades necessárias à criação, produção, venda e entrega dos seus produtos ou serviços. Os custos são gerados pelo exercício de atividades, e as vantagens de custo surgem do desempenho dessas atividades de forma mais eficiente do que a concorrência. Do mesmo modo, a diferenciação surge tanto da escolha de uma atividade única como da forma como é executada. As atividades são, portanto, os fatores-chave da vantagem competitiva. Logo, a vantagem ou desvantagem competitiva de uma empresa resulta do conjunto das suas atividades, e não apenas de algumas.
Por outro lado, a eficiência operacional significa exercer atividades semelhantes melhor do que os rivais. Inclui todo o tipo de práticas que permitem a uma empresa utilizar da melhor forma os seus recursos, por exemplo, reduzindo os defeitos dos produtos ou desenvolvendo produtos melhores mais rapidamente. Pelo contrário, posicionamento estratégico significa exercer atividades diferentes dos rivais ou exercer atividades semelhantes de um modo diferente.
As diferenças na eficiência operacional das empresas são marcantes. Algumas empresas conseguem obter mais dos seus recursos, pois eliminam os esforços redundantes, empregam tecnologia mais avançada, motivam melhor os funcionários ou possuem melhores competências para gerir uma atividade particular ou um conjunto de atividades. Tais diferenças na eficiência operacional explicam as diferenças de rentabilidade entre empresas concorrentes. As diferenças na eficiência operacional foram o trunfo utilizado pelos japoneses para desafiar as empresas ocidentais dos anos 80. Os japoneses encontravam-se tão mais desenvolvidos do que os rivais em termos de eficiência operacional, que ofereciam baixos custos e uma qualidade superior, simultaneamente.
O que antes era considerado um trade-off – escolha em que ter menos de um implica ter mais de outro – — entre defeitos e custos, por exemplo — verificou-se ser uma ilusão criada por uma fraca eficiência operacional. Os gestores já aprenderam a rejeitar estes falsos trade-offs. É necessário uma melhoria contínua na eficiência operacional para se atingir uma rentabilidade superior. Contudo, isso nem sempre é o suficiente. Poucas foram as empresas que conseguiram competir com base na eficiência operacional durante um período de tempo muito prolongado. A razão mais óbvia para isto é a rápida difusão das melhores práticas. Os concorrentes podem facilmente imitar técnicas de gestão, novas tecnologias, melhorias produtivas e os modos originais de satisfazer as necessidades dos clientes. As soluções genéricas difundem-se ainda mais rapidamente. Repare na proliferação das técnicas de eficiência operacional recomendadas pelos consultores.
O segundo motivo que melhorou a eficiência operacional — a convergência competitiva — é insuficiente. Quanto mais as empresas fazem benchmarking, mais se parecem umas às outras. Quanto mais os rivais fazem o outsourcing das atividades para terceiros mais capazes, mais genéricas se tornam essas atividades. À medida que os rivais imitam as técnicas uns dos outros — qualidade, ciclos de produção ou alianças com os fornecedores — as estratégias convergem e a concorrência torna-se numa série de corridas em que todos seguem o mesmo percurso e ninguém ganha. A concorrência baseada só na eficiência operacional é mutuamente destrutiva, dando origem a guerras desgastantes que só acabarão quando se limitar a concorrência.
A recente vaga de fusões só faz sentido neste contexto da concorrência pela eficiência operacional. Motivadas por pressões de desempenho, mas com fraca visão estratégica, as empresas não têm tido uma idéia melhor do que comprar os rivais. As empresas sobreviventes são as que engoliram rivais, não as que possuem vantagens competitivas reais.
Em suma, após uma década de lucros impressionantes com a eficiência operacional, muitas empresas enfrentam agora uma redução dos lucros. A idéia de fazer melhorias contínuas ficou gravada nas mentes dos gestores. Mas estas técnicas levam as empresas para a imitação e a homogeneidade. Gradualmente, os gestores têm deixado a eficiência operacional suplantar e estratégia. O resultado é um jogo de soma-nula, em que os preços são estáveis ou decrescentes e as pressões sobre os custos cada vez maiores, o que compromete a capacidade para investir no negócio a longo prazo.
A estratégia depende das atividades únicas.
A estratégia competitiva consiste em ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para fornecer uma combinação única de valor.
A maioria dos gestores descreve o posicionamento estratégico em termos dos seus clientes. Mas a essência da estratégia está nas atividades — optar por exercer atividades de modo diferente ou exercer atividades diferentes das dos rivais. Senão, uma estratégia não seria mais do que um slogan publicitário que não sobreviveria à concorrência.
O posicionamento estratégico surge de três fontes diferentes, mutuamente exclusivas e, por vezes, sobrepostas. Em primeiro lugar, pode basear-se na produção de um vasto conjunto de produtos ou serviços de uma indústria. Chama-se a isto posicionamento baseado na variedade. Este tipo de posicionamento faz sentido, em termos econômicos, quando uma empresa produz melhor um determinado produto ou serviço do que os rivais, utilizando conjuntos distintos de atividades.
A Jiffy Lube International, por exemplo, especializou-se em lubrificantes e não oferece outros serviços de reparação ou revisão de automóveis. A sua cadeia de valor sustenta um serviço mais rápido a preços inferiores aos das oficinas de reparação tradicionais. É uma oferta de tal forma atrativa que muitos consumidores fazem a mudança de óleo na Jiffy Lube e os restantes serviços nas oficinas rivais. Um posicionamento baseado na variedade pode servir um vasto tipo de clientes, mas, na maioria dos casos, satisfará apenas parte das suas necessidades.
O segundo tipo de posicionamento consiste em servir a maioria ou a totalidade das necessidades de um segmento específico de consumidores. Chama-se posicionamento baseado em necessidades e já se aproxima mais da visão tradicional sobre segmentação de mercado. Surge quando existem grupos de consumidores com diferentes necessidades e quando um conjunto integrado de atividades satisfaz melhor essas necessidades. Alguns grupos de consumidores são mais sensíveis ao preço do que outros, exigem características de produtos diferentes e necessitam de mais informações e serviços de apoio. A clientela da Ikea é um bom exemplo deste tipo de grupo. A Ikea procura satisfazer todas e não apenas uma parte das necessidades de mobiliário dos seus clientes-alvo. Uma variação do posicionamento baseado em necessidades surge quando o mesmo cliente tem necessidades diferentes em ocasiões diferentes. Por exemplo, a mesma pessoa poderá sentir necessidades diferentes quando viaja sozinho em negócios ou em férias com a família.
A satisfação das necessidades do consumidor é sempre o objetivo de todo o gestor, mas, por vezes, é esquecido um elemento crítico do posicionamento baseado nas necessidades. As diferenças nas necessidades só resultam em posicionamentos corretos quando o melhor conjunto de atividades para a satisfação também variar. Se assim não fosse, todas as empresas conseguiriam satisfazer essas mesmas necessidades e não haveria nada único e original nos respectivos posicionamentos.
O terceiro tipo de posicionamento consiste em segmentar clientes que são acessíveis de maneiras diferentes. Apesar de as suas necessidades serem parecidas com as de outros clientes, a configuração de atividades que melhor os satisfaz é diferente. A isto chama-se posicionamento baseado no acesso, que é menos comum e menos compreendido do que os outros dois tipos de posicionamento.
O posicionamento não é apenas inventar um nicho. Uma posição que surja de qualquer destes tipos de posicionamento pode ser estreita ou alargada. Um competidor focalizado como a Ikea, por exemplo, visa satisfazer as necessidades específicas de um conjunto de consumidores e desenha as suas atividades com esse propósito. Os competidores focalizados lidam como grupos de consumidores com excesso de oferta proveniente de empresas genéricas ou com grupos de consumidores mal servidos.
Qualquer que seja o tipo de posicionamento — variedade, necessidade, acesso ou uma combinação dos três — requer um conjunto integrado de atividades. Tendo definido o posicionamento, podemos começar a responder à pergunta: O que é a estratégia?. A estratégia é a criação de uma posição única e valiosa que engloba um conjunto diferente de atividades. Se apenas houvesse um posicionamento ideal, não haveria necessidade de estratégia. A essência do posicionamento estratégico é o de escolher atividades diferentes das dos rivais. Se o mesmo conjunto de atividades fosse o melhor para produzir todo o tipo de variedades, de satisfazer todas as necessidades e de ter acesso a todos os consumidores; então as empresas poderiam facilmente substituir-se entre si e a eficiência operacional determinaria os resultados.
Fonte: PORTER, Michael. O que é a estratégia? Disponível em:
6- ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA COM BSC - BALANCED SCORECARD
A imprevisibilidade do futuro
É interessante o fascínio que o futuro exerce sobre as pessoas. Talvez porque seja muito fácil inventá-lo. Mas será realmente possível prever o futuro?
No banco de dados da Folha de S. Paulo, encontra-se uma matéria, publicada pela Folha da Manhã em janeiro de 1925, em que um livro de um incerto professor A. M. Low é resenhado. O professor não se intimidou e já foi logo apontando suas previsões para o até hoje longínquo ano de 2925. Com toda essa antecedência, não é difícil liberar a criatividade.
Os que estiverem vivos no final do terceiro milênio terão a vantagem de não precisar mais dormir. Vejam só, internautas notívagos, será possível passar toda a madrugada navegando sem que o dia seguinte seja desperdiçado. O repórter da Folha da Manhã esclarece...
A energia vital, que conserva o funccionamento do corpo, é, não há de negar, uma fucção eletrica. Si se pudesse obter um systhema pelo qual o corpo absorvesse essa eletricidade da atmosphera, certo não seria necessario o somno para que se recuperassem as energias dispendidas e se continuasse a viver.
O professor Low acredita na proximidade dessa invenção, que evitaria ao homem, cançado pelo trabalho ou pelo prazer, a necessidade de um somno restaurador, effeito que elle obteria directamente do ether, por intermedio de suas vestes, perfeitamente apparelhadas com um metal conductor e ondas de radio que lhe proporcionariam a parte de energia necessaria para continuar de pé, por mais um dia.
Dess'arte, nas farras ou defronte á mesa de trabalho, receber-se-ia, através das vestes, a energia reparadora, sufficiente para que o prazer ou a tarefa continuassem por tempo indefinido, sem o menor cançaço.
Não é uma maravilha? Nossa estadia no planeta aumentaria em 30%.
No entanto, nem tudo será assim tão perfeito. Os homens e as mulheres do século XXX serão completamente carecas. O que pode servir de consolo para alguns é que todos, sem exceção, serão desprovidos de cabelos. Outros, porém, podem sentir uma certa dificuldade para criar algo que os diferencie da massa. Quanto às causas da calvície generalizada, devem ser vistas como uma advertência para os que abusam dos cortes, dos chapéus, dos bonés, das boinas e das toucas...
Referindo-se á queda do cabello, o professor Low affirma que, dentro de mil annos, a raça humana será absolutamente calva. E attribue estes effeitos aos constantes cortes de cabello, tanto nos homens como as mulheres e aos ajustados chapéos, que farão cahir a cabelleira que herdamos dos monos - doadores liberaes do abundante pêlo que nos cobre da cabeça aos pés, mas que a pressão occasionada pelos vestidos e calçados fará desapparecer totalmente.
Finalmente, no meio de tantas previsões escalafobéticas, o grande professor Low dá uma quase dentro. Só não foi mais exato porque a cautela o fez chutar sua bola de cristal com tanta força, que não só passou por cima do travessão, como ultrapassou os limites do estádio e foi cair no ano de 2925. Com a palavra o entusiasmado repórter...
O sabio inglez prevê ainda o desapparecimento dos grande diarios, que serão substituidos por livros, magazines illustrados e revistas especiaes, porque – continua Low –, dentro de mil annos, pouco mais ou menos, com o premir de um simples botão electrico, receber-se-ão informações de todas as partes do mundo, o que não impedirá que, ao contacto de outro, se veja na tela-visão, que cada casa possuirá, ao mesmo tempo, uma corrida de cavallos em Belmont-Park, Longchamps ou Paris, ainda que se resida numa villa da America ou da Africa.
Delírios futuristas à parte, o fato é que, como mostra Alasdair MacIntyre, uma inovação conceitual radical é imprevisível porque, já na própria previsão, o conceito teria de ser, pelo menos, esboçado. Se é esboçado na previsão, não é um conceito do futuro, mas do presente. Por exemplo: antes da invenção da roda, seria impossível alguém adiantá-la sem, ao mesmo tempo, inventá-la. Se alguém dissesse No futuro, existirá a roda, alguém perguntaria: O que é roda? A explicação do futurólogo já seria a invenção da roda. Entre as previsões do professor Low não há nenhuma que mencione um conceito radicalmente novo. Nem poderia haver. Mesmo no caso da tela-visão não há muita novidade, considerando que a transmissão de sons por meio de ondas de rádio já era conhecida. O realmente novo é sempre imprevisível. É por isso que a história nunca tem fim, como já quiseram afirmar. Vem daí a idiotice presente em livros como O fim da ciência (1996), de John Horgan, em que o autor pretende dizer se a ciência um dia vai descobrir tudo que há para ser descoberto e chegar, assim, a seu fim. Claro que, para essa questão, não há resposta e nunca haverá. Simplesmente porque é impossível antever a existência futura do radicalmente novo.
* Em alguns trechos do texto foi mantida a grafia original.
Fonte: GUTO. A imprevisibilidade do futuro. Blog NCC. [S.l.:s.n.].
7- INFORMAÇÃO E PESSOAS NO SISTEMA BSC - BALANCED SCORECARD
As empresas têm despendido esforços para conseguir desenhar uma boa estratégia e traduzi-la de modo que esta permeie por toda a organização, não ficando restrita apenas à alta administração, que é responsável pela concepção da estratégia, mas que no dia-a-dia precisa de muitos outros colaboradores para garantir a efetiva execução e implementação da estratégia.
Percebe-se que as empresas que conseguiram desenvolver um bom trabalho de concepção da estratégia e levá-la até os níveis mais operacionais precisam, num segundo momento, intensificar os trabalhos para garantir uma efetiva integração entre a gestão operacional e a gestão estratégica.
Numa pesquisa realizada recentemente pela Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) com empresas que implementaram ou estão implementando programas de Balanced Scorecard (BSC), uma das melhores práticas (das empresas que obtiveram ganhos extraordinários) foi vincular o BSC com a gestão operacional. Nesse sentido, o alinhamento dos processos de negócio ao BSC tem se mostrado uma boa prática.
Assim, o alinhamento da Gestão Operacional à Gestão Estratégica da Organização tem como grandes desafios:
- Suportar a estratégia;
- Alinhar a gestão de longo prazo à gestão de curto prazo.
Em relação ao primeiro desafio (suportar a estratégia), o que as empresas necessitam é rever seus processos à luz da estratégia, pois quando falamos de estratégia e operação estamos falando de dois momentos diferentes. A estratégia está focando um momento futuro, algo que a organização quer ser daqui a cinco ou 10 anos, enquanto os processos estão estruturados no presente, no que a organização é hoje.
Essa diferença entre horizonte, e momento, faz com que os processos atuais não sejam totalmente aderentes às demandas da estratégia. Isso faz com que os executivos das organizações se perguntem: Os processos da nossa Organização estão prontos para suportar o nível de desempenho demandado pela Estratégia? Muitas vezes a resposta é não.
Quando essa dúvida aparece, torna-se importante reavaliar os processos de negócio da empresa, entendendo os grandes requerimentos que a estratégia demanda e o grau de integração entre os processos atuais e a estratégia. A partir dessa análise, faz-se necessário definir os direcionadores que nortearão um possível redesenho estratégico dos seus processos de negócio (SPR - Strategic Process Redesign).
Todo esse processo de alinhamento da gestão operacional com a gestão estratégica passa pela construção de um ou mais níveis intermediários. Para a grande maioria das empresas, algum nível intermediário é fundamental, pois há uma distância muito grande entre o que a estratégia demanda e o que a operação oferece ou pode oferecer. Assim, quanto maior a distância entre a operação e o estratégico, mais complexa e mais abstrata torna-se a conexão entre os processos e a estratégia. Um ponto importante é entender claramente qual processo, ou quais processos serão responsáveis por entregar tal parte da estratégia e como eles se inter-relacionam, de forma que, na soma das partes, a estratégia seja atingida.
No Brasil, devido ao curto tempo em que o Balanced Scorecard está presente nas organizações, muitas destas empresas ainda estão trabalhando fortemente na tradução e na comunicação da estratégia.
Porém, o Brasil já apresenta alguns casos de empresas que estão colocando no conjunto de suas melhores práticas de gestão, o alinhamento dos seus processos à estratégia.
Essas empresas, mais do que uma melhoria contínua dos seus processos de negócio, buscam estar com seus processos aptos para os grandes saltos de desempenho exigidos pela estratégia para os próximos anos. Estas empresas sabem que apenas os esforços relacionados à melhoria contínua não trarão resultados extraordinários e nem será suficiente para alcançar a estratégia.
Em relação ao segundo desafio (alinhar a gestão de longo prazo à gestão de curto prazo), a necessidade identificada nas empresas é a de que elas reconheçam com mais facilidade onde mexer e com qual intensidade quando a estratégia muda, ou quando as metas mudam.
Vamos fazer um raciocínio paralelo. Imaginemos um conjunto de engrenagens em que a Gestão Operacional atue desconectada da Gestão Estratégica. Nesse caso, a Gestão Operacional poderia ter velocidade própria, sentido próprio, rotação própria. Assim, uma mudança em qualquer um desses parâmetros na primeira engrenagem não afeta a segunda engrenagem.
Quando estruturamos um modelo para garantir o alinhamento da Gestão Operacional à Gestão Estratégica, seria o mesmo que colocarmos uma terceira ou uma quarta engrenagem na estrutura anterior. Assim, a velocidade, a rotação e o sentido da Gestão Operacional são determinados pela Gestão Estratégica, ficando mais preciso determinar onde será o impacto operacional ao mudarmos uma meta ou estratégia e com que intensidade atuar.
Dessa forma, o alinhamento da Gestão Operacional à Gestão Estratégica é um passo para aquelas empresas que querem se tornar uma organização orientada para a estratégia, e que valorizam o pensamento estratégico nas ações do dia-a-dia e um grande passo para obter ganhos extraordinários.
Quando as empresas fazem suas análises estratégicas, visam efetivamente alcançar os objetivos estratégicos almejados através de indicadores de acompanhamento estratégico. Uma vez que estes objetivos estão aquém das expectativas, cabe aos líderes entenderem o problema e analisarem alternativas para que as metas sejam efetivamente alcançadas.
Para desenvolver estas propostas de alternativas é preciso, além de outras análises, verificar o reflexo da eficácia dos processos atuais sobre a estratégia conhecendo efetivamente a conexão entre a estratégia e cada um dos processos de negócio.
Esta conexão faz o papel de ligar o nível estratégico e o operacional, como se fosse a engrenagem no raciocínio anterior. E, ao apertar ou afrouxar uma meta estratégica, rapidamente redireciona-se a gestão operacional para adequá-la às novas demandas estratégicas.
Assim, qualquer que seja o mecanismo que conecte a estratégia aos processos de negócio da sua empresa, o importante é ter claro o impacto que cada parte da sua operação tem nos objetivos da organização, bem como saber a cada nova demanda da estratégia, sobre qual parte da operação essa demanda irá recair e, assim, poderá atuar sobre ela de forma mais assertiva.
Fonte: SEDRANI, Luiz Gustavo. Alinhando a gestão operacional à gestão estratégica da sua organização. [S.l.:s.n.].
8- PARCEIROS DA EMPRESA NO SISTEMA BSC - BALANCED SCORECARD
Administrar a estratégia é administrar a mudança
Administrar a estratégia é, em essência, administrar a mudança. Essa simples observação acrescenta uma dimensão importante ao assunto da estratégia, que é freqüentemente negligenciada. A estratégia tem um lado pesado e um lado suave. O lado pesado envolve descrever a estratégia – com mapas e mensurações – e executá-la – com processos e procedimentos. O lado suave, embora menos compreendido, não é menos importante. Envolve liderança, cultura e trabalho em equipe – todas condições prévias para a mudança organizacional. Executar a estratégia é executar a mudança em todos os níveis de uma organização. Para termos sucesso, precisamos ter um melhor entendimento do lado suave.
Uma revisão recente das organizações do nosso Balanced Scorecard Hall of Fame revelou alguns pontos em comum notáveis. Cada uma delas estava introduzindo uma nova estratégia na época em que estava implementando o Balanced Scorecard. Estas estratégias definiam novas proposições de valor para o cliente, novos produtos, novos processos de trabalho, novas habilidades, novas tecnologias e novas culturas. Em resumo, as novas estratégias exigiam que tudo mudasse. O tema da administração de mudança era prioritário na agenda de cada executivo. Embora cada uma delas tenha abordado o processo de modo diferente, todas passaram por três fases semelhantes...
Fase I – Mobilização: um período de três a seis meses dedicado a criar o clima a nível executivo, comunicando a necessidade de mudança, construindo a equipe de liderança, e esclarecendo a visão e a estratégia. Balanced Scorecards ajudaram a esclarecer a estratégia.
Fase II – Desenho & Disseminação: um período de seis meses, no qual a nova estratégia foi disseminada nos níveis mais altos da organização. Foram usados Balanced Scorecards para cascatear, ligar e alinhar esse processo de disseminação. Foram alcançados resultados imediatos e significativos.
Fase III – Execução Sustentada: um período de 12 a 24 meses, onde a estratégia foi integrada ao trabalho do dia-a-dia e à cultura da organização. Foram usados Balanced Scorecards para educar e alinhar as pessoas. Foram gerados resultados sustentados, de longo prazo.
Embora suas abordagens e estilos tenham diferido, cada organização foi capaz de alcançar resultados dramáticos rapidamente em dois a três anos e, ademais, sustentar esses resultados estratégicos durante quatro a cinco anos. E, embora cada uma tenha usado seu sistema de gerencial de modo diferente, no final de três anos cada uma tinha construído um sistema gerencial novo e quase idêntico em forma e função. Cada uma tinha criado uma Organização Orientada para a Estratégia (OOE). Podemos tirar algumas lições valiosas delas sobre o processo de administrar a estratégia e, conseqüentemente, de administrar a mudança.
A Organização Orientada para a Estratégia
Nossa pesquisa em organizações bem-sucedidas do Balanced Scorecard, descrita em meu livro em conjunto com Robert Kaplan, Organização Orientada para a Estratégia, identificou cinco princípios aplicados por toda organização...
· mobilizar a mudança através da liderança executiva – os executivos tomam a iniciativa de administrar a mudança necessária para apoiar a estratégia.
· traduzir a estratégia
· alinhar a organização à estratégia – use o Balanced Scorecard para ligar as metas da corporação, linhas de negócio e unidades de apoio.
· transformar a estratégia em trabalho de todos – eduque, dê autonomia e incentive as pessoas em todos os níveis da organização para executar a estratégia.
· converter a estratégia em processo contínuo – através do Balanced Scorecard, ligue o processo de governança – orçamento, relatórios, planejamento, revisões – à estratégia.
Fase I – mobilização
Antes do termo Balanced Scorecard sequer ser mencionado, cada uma de nossas prósperas OOEs passou por um processo de posicionamento a nível executivo. Cada uma começou por esclarecer a necessidade de mudança dentro de suas organizações. Algumas, como a Mobil, CIGNA, e AT&T Canadá, estavam com desempenho muito ruim. Se o empenho não melhorasse, elas desapareceriam. O papel executivo era dar um alerta para a organização de que desempenho medíocre não seria tolerado. Em outros casos, como Wells Fargo e UPS, a nova tecnologia –internet – ameaçava permitir aos competidores superar os líderes de indústria tradicionais. Aqui, o papel executivo era de dar um alerta sobre a ameaça e apelar para o orgulho organizacional de permanecer número um. Cada organização desenvolveu uma visão e as linhas gerais duma estratégia.
No coração de cada estratégia havia uma mudança fundamental na proposição de valor para o cliente. A Mobil estava mudando da competição baseada no preço duma commodity para se tornar varejista de loja de conveniência. A Brown & Root estava mudando da competição baseada no preço de serviços de engenharia para ser um parceiro de soluções, que compartilharia os riscos e recompensas com o cliente. A Wells Fargo estava mudando de banco tradicional para banco de internet, com custos e conveniências radicalmente diferentes. O uso do cliente como foco das novas estratégias teve um papel importante no processo de mudança. Fez a organização olhar além dos papéis internos tradicionais para um novo campo externo, onde regras e papéis ainda não tinham sido definidos.
Finalmente, cada organização desenvolveu uma equipe de liderança para dirigir o processo de mudança. Foram acrescidos novos rostos às equipes tradicionais de executivos, refletindo as novas competências requeridas pela estratégia. Executivos de Marketing, Recursos Humanos, e Tecnologia descobriram freqüentemente que seus papéis tinham sido elevados. Mais importante, as sementes para responsabilidade da equipe foram semeadas. Executar a estratégia requer comportamento interfuncional integrado: o oposto das estruturas tradicionais de poder, construídas em torno de silos funcionais ou departamentais. A criação de uma visão holística da estratégia e o papel executivo de apoiá-la foram importantes pontos de partida num processo de mudança que seria revisitado continuamente nos meses e anos seguintes.
Fase II – desenho & disseminação
A fase de Desenho & Disseminação tem o objetivo de gerar movimento no topo da organização. Geralmente requer cerca de seis meses para esclarecer as estratégias e definir as ligações entre o nível corporativo, unidades de negócios e unidades de apoio. O Balanced Scorecard tem um papel essencial, de duas maneiras: 1– ajuda a definir melhor a estratégia e construir consenso do time executivo; e 2– cria uma ligação forte entre as unidades da organização. Embora o time executivo seja formado durante a fase de Mobilização, um verdadeiro comportamento de equipe ainda tem de ser desenvolvido. O compartilhamento da visão e da estratégia ocorre em graus variados. O desenvolvimento do Balanced Scorecard leva esses dois ingredientes de mudança ao próximo nível. A Rockwater, especializada em construção submarina, foi formada através de uma fusão. O desenvolvimento do Balanced Scorecard foi usado para ajudá-la a clarificar a nova estratégia. Durante a fase de Desenho, a Rockwater descobriu que cada uma das organizações antecessoras tinha uma visão diferente da proposição de valor para o cliente: uma competia em preço, a outra em relações de valor agregado. Trabalhando este assunto juntos no contexto do BSC da nova companhia, pode desenvolver uma estratégia dupla de marketing que a levou à liderança da indústria, tanto em crescimento como
A National Reconnaissance Organization – NRO –, operadora da rede americana de inteligência com base em satélite, surgiu no final da Guerra Fria. O executivo principal dessa agência governamental decidiu desenvolver um Balanced Scorecard para ajudar a esclarecer a estratégia da nova e mais pública NRO. Num excelente artigo sobre o processo de mudança, o Dr. Julie Chesley, então diretor de planejamento estratégico, descreveu como o desenvolvimento do modelo estratégico da NRO facilitou o debate e a discussão, particularmente sobre como definir o cliente. Construir o Balanced Scorecard foi de fato o veículo para construir uma visão compartilhada – e uma equipe – de um grupo de executivos com perspectivas e prioridades tremendamente diferentes.
Assim que o Balanced Scorecard tenha sido desenvolvido no topo da organização, ele é então cascateado para o próximo nível de unidades de negócios e unidades de apoio. A fase de Desenho & Disseminação amplia o processo de mudança, mas ainda é limitado aos níveis superiores da organização. A liderança de cada unidade de negócios precisa se tornar confortável com a abordagem, esclarecer suas estratégias, ligar seus scorecards com os níveis mais altos e unidades semelhantes, e começar a trabalhar com o novo contexto. Essa fase do programa cria o clima para mudança no topo da organização – na Mobil, uma organização de 7 mil empregados, um total de 18 unidades de negócios e 14 unidades de apoio tinham desenvolvido scorecards na conclusão dessa fase. Isso criou novo foco e um contexto para discutir a estratégia. Mas a fase de Desenho & Disseminação produz mais que discussão; as organizações recebem benefícios imediatos. Por exemplo, o Chemical Bank e a BC Hydro usaram seus BSCs recém projetados para priorizar programas de investimento. Ambas conseguiram economias consideráveis cancelando programas que não impactavam o scorecard. A CIGNA e a Mobil usaram o scorecard como racional para eliminar ativos e linhas de negócio de desempenho fraco. O foco simples fornecido pelo BSC permitiu um rápido retorno na busca de benefícios estratégicos mais sustentados.
Fase III – execução sustentada
A Estratégia é formulada no topo, mas executada nos níveis abaixo. Para sustentar o desempenho de uma organização ao longo do tempo são necessários dois ingredientes: 1– todos têm de entender a estratégia e ajustar seu comportamento e atividades adequadamente; e 2– o processo de governança deve ser ligado à estratégia. Em outras palavras, um modo novo de gerenciar – focado na estratégia – tem de emergir. A Fase III do processo de mudança cumpre esses objetivos. Primeiro, a diretoria tem de organizar suas reuniões de rotina em torno do scorecard. Isto deve começar dentro de 60 dias do desenho do BSC. Um sistema de informação simples é adequado para começar, mas o valor real e sustentável do novo processo gerencial virá de usar a informação para analisar coisas como lucratividade por cliente, qualidade de produto e habilidades dos empregados. Planos para um sistema de informações mais sofisticado e duradouro devem ser postos em vigor depressa.
A comunicação da estratégia aos empregados é outra prioridade. Comunicação não é um evento que ocorre uma só vez; deve ser explicativa e contínua. A comunicação pessoal tem o maior impacto. Os executivos-sênior do Hilton Hotel visitaram pessoalmente cada uma das suas centenas de propriedades para fazer a disseminação da estratégia e do BSC. Outras organizações incluem treinamento de BSC no programa de orientação de novos empregados. A Ann Taylor criou um jogo de tabuleiro criativo, baseado
Essa nova consciência da estratégia é institucionalizada quando é firmemente incluída nos processos de administração da organização. Abordagens de Administração por Objetivos – APO – para estabelecer objetivos individuais, como também remuneração por incentivos são ligadas ao BSC. O processo orçamentário e programas gerenciais operacionais como Seis Sigma são ligados ao BSC para assegurar alinhamento estratégico. Quando isso é realizado, a organização completou uma significativa transformação. Ela não apenas tem uma nova estratégia, mas a habilidade para executar essa estratégia. É essa última capacidade que permite que o desempenho seja sustentado. Esse estado transformado é o que chamamos uma Organização Orientada para a Estratégia. E a habilidade de administrar a estratégia administrando a mudança é talvez o maior recurso que uma companhia pode ter, para lidar com o mundo de incerteza no qual vivemos.
Fonte: NORTON, David P. Administrar a estratégia é administrar a mudança. Disponível em: <http://www.companyweb.com.br/lista_artigos.cfm?id_artigo=216>. Acesso em: 27 ago 2004.
9- NECESSIDADE DE OUTRO TIPO DE MEDIÇÃO NO SISTEMA BSC - BALANCED SCORECARD
Questionando a utilidade do orçamento como ferramenta de gestão
O processo de planejamento e orçamento tem sido um tema de grande discussão, pois tem gerado grandes descontentamentos no processo de gestão das organizações. Jack Welch, Ex-CEO da General Eletric Inc., declarou na revista Fortune em maio 1995 que, Orçamento é a ruína das organizações americanas. Ele nunca deveria ter existido... e fazer o orçamento é um exercício de minimização.
Somando-se a esta declaração, a pesquisa da revista CFO Europe (1998) revelou que 78% dos orçamentos são inalterados dentro do ciclo fiscal, 60% dos orçamentos não tem vínculo com a estratégia, 85% dos gestores ocupam menos de uma hora por mês com discussões da estratégia e 88% estão insatisfeitos com seu modelo orçamentário.
Neste contexto, despertaram interesses das organizações para a criação de novos conceitos de gestão, desafiando o antigo pensamento dos gestores. Isto porque o planejamento orçamentário passou a ser obsoleto no novo ambiente competitivo. Assim, com a necessidade de mudança, inúmeros profissionais e consultores iniciaram uma reavaliação do modelo centrado no orçamento e, conseqüentemente, questionaram a real utilidade e limitações do processo orçamentário. Partiram, então, para geração de um novo modelo que, alinhado às novas tendências, pudessem ser mais adaptáveis e focados na estratégia.
Em 1998, o consórcio internacional de pesquisa CAM-I criou um projeto de pesquisa chamado Beyond Budget Round Table (BBRT) para discutir os melhores modelos de gestão que rompem a barreira imposta pela gestão centrada no orçamento. As empresas que tem quebrado estas barreiras incorporaram conceitos e ferramentas como Balanced Scorecard (BSC), Value Based Management, Rolling Forcarst, ABC-costing e Empowerment. Fazem parte deste projeto grandes corporações como ABB, Borealis, Alston Energy, Norvatis, Siemens e outras corporações globais.
Um dos casos mais interessantes é a Borealis, companhia dinamarquesa líder em polímeros na Europa que fatura US$ 2,4 Bi. A empresa foi premiada no Balanced Scorecard Hall Of Fame, pois teve resultados excepcionais por adotar um modelo de gestão focado na estratégia, abandonando a gestão totalmente centralizada no processo orçamentário tradicional.
O modelo da Borealis possui quatro pilastras, utilizando as seguintes ferramentas integradas...
Balanced Scorecard | É um framework que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais que direcionam comportamentos e performance. Engloba aspectos financeiros e não financeiros. |
Rolling Forecast | Previsão da tendência do melhor quadro dos resultados, atualizado a cada trimestre. O Rolling é uma consolidação simplificada e não tem finalidade de estabelecer metas, mas medir performance em relação aos competidores. |
Custeio ABC | Sistema de custeio que permite ter melhor entendimento dos custos de produção e dos clientes por atividade, antes limitados pelo orçamento. |
Gerenciamento de Investimento | Tem a finalidade de descentralizar o gerenciamento dos investimentos para que os gestores possam melhor alocar recursos com o auxílio do BSC, que ajuda a focar nas questões estratégicas. |
Os gestores da Borealis identificaram como maior desafio separar o gerenciamento da performance e o sistema de planejamento financeiro. Isto porque, quando estes dois elementos estavam no orçamento, se os gestores esticavam as metas não tinham uma boa previsão dos resultados e se queriam ter uma boa previsão dos resultados, não conseguiam esticar as metas. Assim, o BSC foi a ferramenta ideal para o gerenciamento de performance, cobrindo os aspectos tangíveis e intangíveis das estratégia e o Rolling Forecast foi a ferramenta escolhida para o planejamento financeiro. Com a separação, os gestores ao mesmo tempo poderiam esticar suas metas no longo prazo com o BSC e ter o melhor quadro de previsão de resultados financeiros atualizados trimestralmente no Rolling Forecast.
Com este novo modelo a gestão e o controle não são mais baseados no real x orçamento, mas nos marcos estratégicos e nas medidas relativas que realimentam o ciclo de revisão da estratégia e o processo tático de gestão.
O principal aprendizado sobre o orçamento tradicional, como modelo de gestão, é que ele é uma barreira para a gestão flexível e adaptável, pois são fixos, centralizadores, focam somente nas medidas financeiras e nas metas internas da organização, além de ter horizonte anual.
Vale lembrar que a função do orçamento como planejamento financeiro não é eliminada nas empresas, pois o mesmo tem importância no plano tático. Muitas vezes o que chamávamos de orçamento é aperfeiçoado para um Rolling Forecast, como foi o caso da Borealis, onde sua finalidade é ter sempre a melhor previsão de resultado do momento, não tendo a finalidade de estabelecer metas. O Rolling é substancialmente mais simples de elaborar que o orçamento, porém é atualizado com uma maior periodicidade e tem horizonte móvel.
Em suma, foi a partir do questionamento das funções e papéis do orçamento tradicional que empresas têm aperfeiçoado seus processos de gestão para um modelo mais adaptável às mudanças do ambiente competitivo, transformando a gestão de suas estratégias em um processo contínuo. Não foram os papeis desempenhados pelo orçamento que foram eliminados, mas o orçamento como ferramenta de gestão central. Alguns papéis, antes desempenhados pelo orçamento, foram substituídos por outras ferramentas mais adaptáveis e adequadas, como, por exemplo, o BSC para a gestão estratégica e o ABC para a gestão de custos.
Não existe um modelo único de ferramentas para todas as empresas, mas cabe a cada organização questionar qual a real utilidade do orçamento no seu processo de gestão. Os estudos têm mostrado que a gestão centrada no orçamento tradicional tem sido uma grande barreira de mudança nas organizações e muitas empresas, como a Borealis, têm adotado o Balanced Scorecard com o auxílio de outras ferramentas de gestão inovadoras para, efetivamente, atingir suas estratégias.
Fonte: AKEDA, Ricardo; JUNQUEIRA, Pedro. Questionando a utilidade do orçamento como ferramenta de gestão. [S.l.:s.n.].
10- METODOLOGIA DE TRABALHO NO SISTEMA BSC - BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard – Origem
A idéia similar a Balanced Scorecard pode ter surgido durante os anos sessenta na França, onde se utilizava uma ferramenta chamada Tableau de Bord. Era uma tabela que incorporava diversos rateios para o controle financeiro da empresa, com o passar dos tempos passou a incorporar também indicadores não financeiros, que permitiam controlar também os diferentes processos de negócios.
Nos Estados Unidos também na mesma década a General Elétric desenvolveu uma tabela de controle para gerenciar os processos de negócios da empresa. A partir de oito áreas chaves de resultados que incluíam temas como: rentabilidade, quota de mercado, formação e responsabilidade pública. A General Elétric definia indicadores para saber e conhecer o seu seguimento e controlar a concessão de objetivos tanto no curto como no longo prazo.
Balanced Scorecard surgiu de fato pela primeira vez em 1990 como um estudo intitulado de Measuring Performance in the Organization of the Future, patrocinado pela KPMG junto ao Instituto Nolan Norton. O trabalho foi realizado por David Norton, executivo principal da Nolan e por Robert Kaplan, como consultor acadêmico.
Porém podemos dizer com mais precisão que em 1992 foi apresentado ao mundo como um conceito revolucionário que mudou a forma de gestão nas empresas, com um conjunto de indicadores que proporcionam a alta direção uma compreensão da visão estratégica dos negócios, sendo uma ferramenta de gestão que traduz a estratégia da empresa num conjunto coerente de indicadores, sejam eles financeiros ou não-financeiros. Balanced Scorecard oferece um método estruturado para selecionar os indicadores que implica o gerenciamento da empresa.
As idéias de Norton e Kaplan foram sintetizados em um estudo e publicado em um artigo, The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance, na Harvard Bussiness Review edição de janeiro-fevereiro de 1992. Em 1993 foi publicado um segundo artigo, Putting the Balanced Scorecard to Work, em setembro-outubro de 1993.
Em 1993 Norton já tinha como um dos principais serviços a consultoria estratégica baseada
[...]
Fonte: PRADO, Lauro. Guia Balanced Scorecard, 1a. ed; e-Book, LJP e-Zine, 2002. Disponível em:
11- RELAÇÃO DE EQUILÍBRIO NA ORGANIZAÇÃO - BSC - BALANCED SCORECARD
O que é o Balanced Scorecard?
BSC – Balanced Scorecard – é uma sigla que, traduzida, significa Indicadores Balanceados de Desempenho.
Este é o nome de uma metodologia voltada à gestão estratégica das empresas. O porquê de indicadores balanceados? Esta metodologia pressupõe que a escolha dos indicadores para a gestão de uma empresa não deve se restringir a informações econômicas ou financeiras. Assim como não é possível realizar um vôo seguro baseando-se apenas no velocímetro de um avião, indicadores financeiros não são suficientes para garantir que a empresa está caminhando na direção correta. É necessário monitorar, juntamente com resultados econômico-financeiros, desempenho de mercado junto aos clientes, desempenho dos processos internos e pessoas, inovações e tecnologia. Isto porque o somatório das pessoas, tecnologias, inovações, se bem aplicada aos processos internos das empresas, alavancarão o desempenho esperado no mercado junto aos clientes e trarão à empresa os resultados financeiros esperados. Isto é o que se chama de criar valor com ativos intangíveis.
BSC, portanto, a partir de uma visão integrada e balanceada da empresa, permite descrever a estratégia de forma clara, através de objetivos estratégicos em 4 perspectivas: financeira, mercadológica, processos internos e aprendizado & inovação; sendo todos eles relacionados entre si através de uma relação de causa e efeito. Além disso, o BSC promove o alinhamento dos objetivos estratégicos com indicadores de desempenho, metas e planos de ação. Desta maneira, é possível gerenciar a estratégia de forma integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia.
O BSC foi originalmente criado pelos Professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton em 1992 e, desde então, vem sendo aplicado com sucesso no mundo inteiro em centenas de organizações do setor privado, público e em organizações não-governamentais. Pesquisas recentes indicam que cerca de 50% das empresas da lista Fortune 1000 estão utilizando o Balanced Scorecard nos EUA e na Europa entre 40% e 45%. O BSC foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos. No ano 2001, o Primeiro Comitê Temático do PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade - elegeu o Balanced Scorecard como uma das ferramentas de gestão para a excelência empresarial. Além disso, o BSC contribui direta e indiretamente para o alcance de aproximadamente 580 pontos nos critérios de excelência do PNQ.
O que não é o bsc (ou os 5 equívocos do BSC)...
O BSC não é:
1 - Um novo sistema de indicadores financeiros;
2 - Um sistema automático de informações;
3 - Um sistema de gestão operacional;
4 - Um formulador de estratégias;
5 - Um projeto único e isolado na empresa.
Conhecendo as terminologias dos BSC
Em um projeto BSC, deve ser elaborado um Mapa Estratégico que descreva de forma clara a Estratégia através de Objetivos vinculados entre si e distribuídos nas quatro dimensões. Cada objetivo terá de um a dois indicadores associados, com metas e planos de ação a ele vinculados.
Qual é o objetivo do BSC?
Por que as empresas implementam o BSC?
O principal desafio das empresas é o sucesso na criação de valor. Para planejar como criar valor agregado, as empresas desenvolvem estratégias, que nada mais são do que escolhas ou um posicionamento único das empresas no mercado com objetivo de atingir uma situação futura.
Uma pesquisa realizada pela Symnetics com 100 empresas brasileiras em 1999 mostrou que somente 10% das estratégias são implementadas com sucesso. As principais razões encontradas nas falhas de implementação de 90% das estratégias não estavam na formulação em si, mas sim no que podem ser denominadas de quatro barreiras...
barreira da visão: somente 5% do nível operacional compreende a estratégia;
barreira das pessoas: somente 25% do nível gerencial possui incentivos vinculados ao alcance da estratégia;
barreira de recursos: 60% das empresas não vinculam recursos financeiros à estratégia;
barreira de gestão: 85% dos gestores gastam menos que 1h/mês discutindo estratégia.
O BSC foi concebido com o objetivo de suprimir estas barreiras. O processo de construção de um BSC estimula um intenso diálogo da alta direção das empresas, criando alinhamento ao redor da estratégia, maior transparência e consenso em relação ao que é a estratégia e como ela será atingida. Este é o motivo que levou empresas como Mobil, ABB, AT&T, Cigna, Eletrosul, Amanco, Alcoa, Aracruz, Chandon, Brasil Telecom, Camargo Corrêa, Cia. Suzano, CST, Holdercim, Gerdau, Laboratório Chile, Mercedes Benz, Mi Banco, Oxiteno, Opsa Finlay, Petrobras, Presidência da República do México, entre outras, a optarem pelo Balanced Scorecard.
Os principios de um organizaçao orientada a estratégia
O que significa ser uma organizacão orientada para estratégia?
estratégia: ter a estratégia como o principal item da agenda organizacional. O BSC permite que as empresas descrevam e comuniquem a estratégia para toda a empresa de forma clara e como base para a ação;
foco: concentração dos esforços em prol da estratégia. Com o alinhamento entre objetivos, indicadores, metas e planos de ação promovidos pelo BSC, o foco é a estratégia;
organização: todas as pessoas mobilizadas para uma atuação estratégica. O BSC permite o alinhamento e entendimento de todos quanto às questões estratégicas da empresa.
A Organização orientada para a estratégia, essência do BSC, pressupõe alinhamento e foco de toda a organização no alcance da estratégia. Isto é o que existe de comum entre as centenas de empresas que implementaram o BSC.
Fonte: KALLÁS, David. O que é o Balanced Scorecard? [S.l.:s.n.].
12- EQUILÍBRIO DAS PERSPECTIVAS - BSC - BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard, sistema de medição de desempenho das empresas, foi criado por Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School.
Abaixo reproduzimos uma entrevista feita por Mercedes Reincke e Andrea Cajaraville com Robert Kaplan, publicada edição de dezembro de 1998 da revista HSM Management.
HSM: O que é o Balanced Scorecard e quais as suas vantagens?
Robert Kaplan: O BSC é um sistema de avaliação de desempenho empresarial. Seu principal diferencial é reconhecer que os indicadores financeiros, por si só, não são suficientes para isso, uma vez que só mostram os resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os impulsionadores de rentabilidade de longo prazo.
O BSC complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação que poderão mudar substancialmente todas as atividades.
[...]
HSM: O senhor já assinalou que, entre todos os aspectos, se destacam o processo de aprendizado e as possibilidades de crescimento. Qual a razão disso?
Robert Kaplan: O aprendizado e o crescimento são aspectos-chave porque formam a base da melhoria da qualidade e da inovação. Uma empresa pode funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relações com os clientes e contar com excelentes processos, mas se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso de nada adiantará.
Quero dizer com isso que não se deve ficar acomodado com o desempenho atual, ainda que seja satisfatório. É importante que os executivos entendam que não serão superados pelos concorrentes se mudarem e se aperfeiçoarem sua atuação contínua e mais rapidamente do que eles. Mas convém dar-se conta de que a fonte de crescimento e aprendizado são os funcionários da empresa – somente graças a eles é possível continuar melhorando as operações.
HSM: E como levar os funcionários a isso?
Robert Kaplan: Até pouco tempo atrás, as empresas conseguiam fazer isso trabalhando com um sistema de planejamento e controle de cima para baixo, no qual a alta direção traçava as estratégias e depois as divulgava para os outros níveis da empresa. Esse sistema funcionava bem nas organizações verticais tradicionais, nas quais todo o conhecimento parecia estar no ponto mais alto da pirâmide. As pessoas eram contratadas simplesmente para executar as instruções estabelecidas pelos dirigentes da empresa.
Atualmente, ao contrário, é necessário que a organização conte com pessoas de grande capacidade intelectual. Conseqüentemente, o processo de feedback estratégico, que faz parte do BSC, representa um avanço em relação ao sistema de planejamento e controle descendente.
Ainda que as metas continuem sendo determinadas pelos níveis hierárquicos superiores, elas devem ser transmitidas para que cada um dos membros da organização as compreenda – já que todos estarão capacitados para contribuir com idéias.
Assim, ao entender os objetivos que a empresa pretende alcançar, os gerentes de nível médio, os funcionários de níveis hierárquicos inferiores e o pessoal de linha de frente terão os conhecimentos necessários para fazer sugestões sobre como implementar as estratégias traçadas pela alta gerência. O grande desafio, aliás, está em obter um comprometimento maior da gerência média e dos funcionários de linha de frente.
HSM: Então, a finalidade do sistema de feedback é...
Robert Kaplan: A finalidade do sistema de feedback estratégico é verificar se a estratégia realmente corresponde às expectativas existentes no momento em que foi fixada. Ele indicará se a participação de mercado aumentou em relação aos clientes-alvo, se a empresa está oferecendo mais valor para esses clientes especiais, se está melhorando seus processos internos, se está criando novos produtos e serviços, se os funcionários estão sendo treinados de forma contínua e se estão sendo usadas novas tecnologias.
HSM: E como se desenvolve esse sistema?
Robert Kaplan: Em primeiro lugar, é preciso traduzir a estratégia em objetivos e iniciativas específicos. Em outras palavras, onde e como se quer chegar. É como lançar um foguete para Marte. Sabemos o que queremos obter, mas também precisamos planejar a viagem, determinando, por exemplo, qual será a trajetória dela. Isso nos permitirá verificar, enquanto o foguete se dirige a Marte, se ele está no rumo certo ou se é preciso fazer alguma correção.
O sistema de feedback estratégico funciona de forma muito parecida, porque especifica concretamente em que posição queremos estar dentro de três ou cinco anos e formula uma hipótese de como será a trajetória para chegar até lá. E, a cada três meses, os gerentes podem obter feedback sobre o ponto do percurso a que se propuseram chegar e aquele em que se encontram. Esse é o primeiro passo.
Em segundo lugar, é preciso coletar dados. É fundamental ter um fluxo de informações constante, para saber como está indo a empresa. Em terceiro, é necessário ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumo traçado está sendo seguido.
Por último, existe algo que pode nos desviar da direção escolhida: a estratégia não ter sido implementada da maneira proposta. Quer dizer, os processos não foram melhorados, não foram criados novos produtos ou serviços ou não se treinaram adequadamente os funcionários.
Nesse caso, aparecerá a sombra dos concorrentes, novos ou já existentes, que atuam de forma diferente da que se esperava.
É possível, além disso, que surjam no mercado outros tipos de mudanças. Em função delas, é preciso saber se a estratégia que se quer implementar continua sendo correta. O sistema de feedback estratégico é uma ferramenta útil porque trata de incorporar o conhecimento que todo o pessoal da empresa tem sobre as mudanças no ambiente competitivo.
HSM: É por essa razão que o senhor afirma que o planejamento linear não é útil para ambientes turbulentos?
Robert Kaplan: É isso mesmo. O planejamento deve ser transformado em um processo contínuo. É preciso avaliar permanentemente o que se está fazendo, à luz das informações obtidas sobre a concorrência, as novas tecnologias e os clientes.
HSM: O que o senhor quer dizer quando afirma em seu livro que o aprendizado deve acontecer em dois ciclos – double loop?
Robert Kaplan: O aprendizado de um só ciclo pressupõe que os objetivos fixados inicialmente continuam válidos e também que, para alcançá-los, basta corrigir as ações que se desviam dele. O aprendizado de ciclo duplo, ao contrário, considera que as suposições iniciais não eram obrigatoriamente corretas ou talvez que tudo tenha mudado em relação ao começo. Esse tipo de aprendizado obriga a questionar as suposições sobre a própria capacidade da empresa, seus concorrentes, clientes, mercado e, em função de tudo isso, a determinar se a estratégia que está sendo usada continua válida.
[...]
Fonte: KAPLAN, Robert. Balanced Scorecard. HSM Management, São Paulo, n. 11, nov./dez. 1998. Entrevista concedida a Mercedes Reincke e Andrea Cajaraville. Disponível em:
13- EQUILÍBRIO DAS PERSPECTIVAS PARTE II - BSC - BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard
[...]
Introdução
Balanced Scorecard se diferencia de todos os outros modelos de gestão porque ele pode agregar todos os modelos de controle financeiro e não financeiro que existem, desde que propiciem ao administrador uma forma de indicador de desempenho. Mais à frente isto ficará mais claro.
Desde seu lançamento, o conceito Balanced Scorecard tem levantado uma grande expectativa na comunidade empresarial. Como em todos os conceitos ou modelos há também muitas dúvidas e opiniões variadas sobre a aplicação prática deste conceito.
O propósito aqui é voltado mais para o lado da apresentação da ferramenta, suas características e sua implementação. O certo é que Balanced Scorecard é uma ferramenta útil para dirigir empresas de forma pró-ativa no curto e no longo prazo. Sua eficácia está na boa compreensão dos seus fundamentos, na aplicação completa que implique na direção da empresa. O principal efeito ou realização desta ferramenta é a sua capacidade de possibilitar aos gerentes o poder de medir tudo. O fato de que a maioria das empresas faz gestão a partir de valores históricos ou puramente financeiros dão ao Balanced Scorecard um status diferente, pois ele abriga no seu conceito a dimensão de avaliação de eventos não financeiros, fazendo com que tudo na organização passe a ser medido.
Por que medir?
Medir a estratégia permite que você confirme ou ponha de lado as ações de causa e efeitos assumidos quando você estabeleceu a estratégia. É uma informação vital. A sua estratégia está baseada no que você acredita que vai criar valor para sua organização. Se isto não ocorre então sua suposição em que a estratégia está baseada pode estar errada e então você pode reescrever a estratégia.
Ao medir você obtém a informação necessária para livrar do fracasso ou para confirmar uma boa estratégia. O maior efeito de uma boa estratégia, definida e confirmada, é o fato que fortalecer a empresa ao ser comunicado a toda organização, deixando transparecer para todas as pessoas a importância de se medir.
[...]
Fonte
PRADO, Lauro. Guia Balanced Scorecard, 1a. ed; e-Book, LJP e-Zine, 2002. Disponível em:
14- RELAÇÃO CAUSA EFEITO - BSC - BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard
[...]
O que é Balanced Scorecard
Balanced Scorecard visa a atender uma das grandes preocupações dos gerentes em acompanhar e assegurar que os objetivos da estratégia da empresa serão executados e alcançados.
Balanced Scorecard é uma ferramenta de apoio para acompanhar e monitorar as evoluções das decisões da empresa, centradas em indicadores chaves. Cada pessoa na organização deve entender cada aspecto ligado à estratégia, para que o sucesso seja pleno.
[...]
O Balanced Scorecard está dividido em quatro aspectos: Finanças, Processos Internos, Clientes, Aprendizado & Crescimento. Em todas as dimensões devem ter seus objetivos, indicadores, metas e iniciativas muito bem definidas e explícitas...
finanças: para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?
processos internos: para satisfazermos nossos acionistas e clientes em que processo de negócios deverá alcançar a excelência?
clientes: para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?
aprendizado e crescimento: para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?
[...]
Relação de causa e efeito
Finanças: [....] permitir um crescimento de receita sustentável e uma gestão estratégica de custos.
Processos internos: [...] buscar a excelência de desempenhos dos processos chaves.
Clientes: [...] nossa participação de mercado e relacionamento com clientes serão incrementados.
Aprendizado e crescimento: [...] teremos recursos, clima e motivação.
[...]
Objetivos
Financeira
Os objetivos financeiros representam metas de longo prazo, gerar retornos acima do capital investido na unidade de negócio. O BSC permite tornar os objetivos financeiros explícitos, além de permitir ajustes entre unidades de diferentes negócios e de diferentes fases de seus ciclos de vida e crescimento.
Clientes
Dá ao executivo uma idéia clara de seus segmentos alvos de clientes e negócios, dispondo um conjunto de medidas essenciais: participação, retenção, captação, satisfação e lucratividade. Representam metas para as operações, logística, marketing e desenvolvimentos de produtos e serviços da empresa.
Processos internos
Os executivos identificam os processos críticos em que devem buscar a excelência, a fim de atender aos objetivos dos acionistas e de segmentos específicos de clientes.
Aprendizado e crescimento
Desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira, do cliente e dos processos internos revelam onde a empresa deve destacar para obter um bom desempenho.
[...]
O BSC precisa ser mais do que uma combinação de medidas financeiras e não financeiras agrupadas em quatro perspectivas. Tem que compor e demonstrar a história da estratégia da unidade de negócio. É a integração das medidas de resultados com vetores de desempenho através de várias relações de causa e efeito.
A construção do BSC deve ligar a missão e a estratégia de uma unidade de negócio a adjetivos e medidas explícitos. Porém isto representa apenas uma parte do que é um BSC. Pois deve fazer parte de um plano corporativo com divulgação ampla de pessoas envolvidas com as decisões da empresa, principalmente funcionários de nível corporativos e conselheiros.
A capacidade de aprendizado organizacional fica muita clara, pois cada pessoa da organização passa a compreender os significado de cada indicador nos diversos setores da organização, além de estarem cientes da responsabilidade atribuída, não importa se é pela justificação ou pela correção.
Conclusão
O BSC deve ser assumido como um instrumento para mensuração de desempenho que indiquem a realidade da empresa, mostrando onde devemos competir, que clientes devemos conquistar, o que precisamos fazer para gerar valor aos clientes e acionistas e acima de tudo como podemos identificar e interagir para o crescimento e o aprendizado das pessoas que compõem a organização.
Devemos compreender e utilizar estas ferramentas em conjunto com outras e de maneira integrada para maximizar os lucros e criar valor, dando o retorno para toda a organização.
Fonte: PRADO, Lauro Jorge. O que é Balanced Scorecard. In _____. Balanced Scorecard. Disponível em: <>. Acesso em: 13 fev. 2008.
15- FLUXO DE RELAÇÃO CAUSA EFEITO - BSC - BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard – integrando estratégia e medidas de desempenho
O Balanced Scorecard – BSC – originou-se de um estudo patrocinado pela empresa de consultoria KPMG, intitulado Measuring Performance in the Organization of the Future, elaborado por Robert S. Kaplan e David P. Norton. A idéia principal do Balanced Scorecard é traduzir a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que sirva de base para um sistema de medição e gestão estratégica. A adoção do BSC possibilita...
esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
A medição do desempenho organizacional é feita sob quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento.
Para entender melhor estas perspectivas, vamos explicar cada uma delas e mostrar como seriam definidas em um exemplo de aplicação. Esta aplicação tem como objetivo medir, utilizando os conceitos de Balanced Scorecard, como os processos da força de vendas e da área de trade marketing de uma grande empresa de bens de consumo podem ser melhorados com uma iniciativa de implementação de uma solução de CRM – Customer Relationship Management.
Atualmente, os vendedores da empresa utilizam uma parte significativa de seu tempo em atividades que não agregam valor para seus clientes, como a digitação de pedidos e o cálculo da verba disponível para descontos em futuras negociações.
Perspectiva financeira
A perspectiva financeira possui indicadores que sintetizam as conseqüências econômicas imediatas de ações realizadas pela empresa. Ela serve como foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do Balanced Scorecard. Os objetivos e medidas financeiras têm um duplo papel a desempenhar: o primeiro é definir o desempenho financeiro esperado da estratégia e o segundo é servir como meta principal – orientação – para os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC. No caso da empresa analisada, foram definidos como objetivos estratégicos para esta perspectiva a melhoria do gerenciamento de descontos e a melhoria do gerenciamento de fundos promocionais.
Perspectiva dos clientes
A perspectiva dos clientes permite a identificação de segmentos de clientes e mercados em que a empresa planeja competir. Deve incluir medidas específicas das propostas de valor, ou seja, os atributos que os fornecedores oferecem, através de seus produtos e serviços, para gerar fidelidade e satisfação em segmentos alvo. Possui três aspectos principais: atributos dos produtos/serviços, relacionamento com os clientes, imagem e reputação. No nosso exemplo, o objetivo estratégico associado a esta perspectiva foi construir fortes relacionamentos e marcas.
Perspectiva dos processos internos
A perspectiva dos processos internos identifica e mede os processos internos críticos, nos quais a empresa deve alcançar a excelência para oferecer propostas de valor, capazes de atrair e reter clientes, em segmentos alvo de mercado, e satisfazer às expectativas que os acionistas têm de retornos financeiros. Para esta perspectiva, os objetivos estratégicos no caso tomado como exemplo seriam melhorar a efetividade de promoções e melhorar o uso das informações dos pontos de venda.
Perspectiva do aprendizado e crescimento
A perspectiva do aprendizado e crescimento desenvolve objetivos e medidas que identificam a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento, melhoria e aprendizado organizacional a longo prazo, dentro de três categorias principais: capacidade dos funcionários, capacidade dos sistemas de informação, e motivação, iniciativa e alinhamento. No nosso exemplo, esta perspectiva teria como objetivo estratégico associado melhorar os bancos de dados com informações de clientes.
Formulação dos indicadores
Uma vez definidos os objetivos estratégicos associados a cada uma das perspectivas, é necessário ter elementos concretos associados a cada um deles. Para este fim, devem ser pesquisados Fatores Críticos de Sucesso para se atingir os objetivos estratégicos. Para cada Fator Crítico de Sucesso devem ser definidos indicadores de desempenho. Indicadores, para o BSC, são variáveis correlatas aos objetivos estratégicos da empresa. Segundo Kaplan e Norton, para traduzir a estratégia em indicadores deve-se pensar nas relações de causa e efeito.
Estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos. O sistema de medição deve tornar explícitas as relações entre os objetivos e as medidas nas várias perspectivas para que elas possam ser gerenciadas e validadas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas de um Balanced Scorecard. O BSC prevê dois tipos de indicadores, os indicadores de tendência e os indicadores de ocorrência.
Indicadores de Tendência – leading indicators – ou Vetores de Desempenho
Comunicam a maneira como os resultados devem ser alcançados. Geralmente são específicos para cada unidade que possua uma estratégia diferenciada, dado que estes indicadores são reflexos diretos da mesma. Pode-se dizer, portanto, que os indicadores de tendência servem para indicar os meios pelos quais se chegará aos resultados.
Indicadores de Ocorrência – lagging indicators – ou Medidas de Resultados
Resultados são conseqüências de ações e, portanto, indicadores de ocorrência servem para indicar conseqüências de ações. Estes indicadores são relacionados uns com os outros. Por exemplo, um indicador de melhoria de eficiência no uso de materiais influencia um indicador de redução de custos operacionais, que por sua vez tem impacto em um indicador financeiro do tipo retorno sobre investimento. Desta forma, é criada uma rede de indicadores que engloba as quatro perspectivas e relacionada com os objetivos estratégicos e que leva a visão estratégica até o nível operacional. Esta, talvez, seja uma das maiores virtudes do método do BSC.
Fonte: FRANCISCHINI, Paulino G. Balanced Scorecard: Integrando estratégia e medidas de desempenho. Conectivo, São Paulo, abr./2002, nº 50, p. 8-9.
16- ARTICULAÇÃO DA ESTRUTURA - BSC - BALANCED SCORECARD
Balanced scorecard - Introdução
Nos últimos anos, os métodos de avaliação de desempenho empresarial, apoiados apenas nos indicadores contábeis e financeiros, estão se tornando obsoletos, pois só mostram os resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os impulsionadores de rentabilidade em longo prazo.
Por isso, tem se falado muito dos conceitos e práticas do Balanced Socrecard, o qual foi concebido inicialmente como um instrumento capaz de mensurar o desempenho de uma organização com foco não apenas em indicadores financeiros.
Neste contexto, esse trabalho busca apresentar uma ferramenta de distribuição e controle de metas, que tem como idéia central desenvolver outros indicadores no sentido de definir claramente o desdobramento da estratégia empresarial na organização.
A metodologia aplicada para elaboração deste trabalho constituiu-se dos seguintes passos...
revisão bibliográfica sobre o tema;
participação no evento BSC EXHIBITION realizado pela Fiber Consulting.;
estudo da aplicabilidade e implementação nas empresas.
1. Evolução histórica do BSC
The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance foi o primeiro artigo publicado sobre o assunto em 1992 pela Harvard Business Review – HBR –sintetização das constatações do grupo de estudo.
Putting the Balanced Scorecard to Work, foi a segunda publicação também realizada pela HBR no ano de 1993, com enfoque na importância dos indicadores ligados a estratégia do negócio.
Somente a partir do ano de 1996, o BSC teve sua divulgação associada à implementação e execução bem sucedida de estratégia organizacional, através do artigo Using the Balanced Scorecard as a Strategic Manangement System, também publicado pela HBR, no qual Kaplan e Norton – os pais do BSC – conectaram o conceito de painel de indicadores scorecards com a estratégia organizacional.
Em 1996, Robert Kaplan e David Norton publicaram o livro The Balanced Scorecard – Translating Strategic into Action.
2. Conceito e abrangências
O Balanced Scorecard é um instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia sem menosprezar o desempenho passado, sob quatro perspectivas diferentes. Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre os diversos indicadores externos – voltados para acionistas e clientes –, e as medidas internas dos processos críticos de negócios – como a inovação, o aprendizado e o crescimento. Robert Kaplan e David Norton.
O BSC nos diz onde devemos competir, que clientes devemos conquistar, o que é preciso fazer para criar valor para os clientes. Oferece uma visão do futuro e um caminho para chegar até ele.
O Balanced Scorecard não é uma ferramenta destinada a contadores, deve ser utilizada pelos executivos que precisam tomar uma série de decisões: a respeito de suas operações, de seus processos de produção, de seus objetivos, produtos e clientes.
O Balanced Scorecard é baseado em quatro perspectivas, formando um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira.
Perspectiva financeira
Avalia a lucratividade da estratégia. Permite medir e avaliar resultados que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como para satisfação dos seus acionistas. Entre os indicadores financeiros que podem ser considerados, constam retornos sobre o investimento, o valor econômico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, redução de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratégia.
Perspectiva do cliente
Identifica os segmentos de mercado visados e as medidas do êxito da empresa nesse segmento. Identificar os fatores que são importantes na concepção dos clientes é uma exigência do BSC, e as preocupações desses, em geral, situam-se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço. Em termos de indicadores considerados como essências nessa perspectiva, constam a participação de mercado, aquisição de clientes, retenção de clientes, a lucratividade dos clientes e o nível de satisfação dos consumidores.
Perspectiva processos internos
É elaborada após a perspectiva financeira e dos clientes, pois essas fornecem as diretrizes para seus objetivos. Os processos internos são as diversas atividades empreendidas dentro da organização que possibilita realizar deste a identificação das necessidades até a satisfação dos clientes. Abrange os processos de inovação – criação de produtos e serviços –, operacional – produção e comercialização – e de serviços pós-venda – suporte ao consumidor após as vendas. A melhoria dos processos internos no presente é um indicador chave do sucesso financeiro no futuro.
Perspectiva aprendizado crescimento
Oferece a base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Com isso, identifica-se a infra-estrutura necessária para propiciar o crescimento e melhorias em longo prazo, a qual provém de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Identifica também as capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de criar valor para clientes e acionistas. Como indicadores importantes podem ser considerados: nível de satisfação dos funcionários, rotatividade dos funcionários, lucratividade por funcionário, capacitação e treinamento dos funcionários e participação dos funcionários com sugestões para redução de custos ou aumento de receitas.
Quando integradas, essas quatro perspectivas proporcionam uma análise e uma visão ponderada da situação atual e futura da performance do negócio, produzindo um equilíbrio entre...
objetivos de curto prazo x objetivos de longo prazo;
indicadores financeiros x indicadores não financeiros;
medições com foco externo – acionistas, clientes x foco interno – processos internos de negócio, inovação, aprendizado;
medições de resultado de esforços passado x impulsionadores de desempenho futuro.
3. O Balanced Scorecard como sistema gerencial
O Balanced Scorecard se transformou no sistema operacional de um novo processo gerencial estratégico, criando um novo tipo de organização, estruturada sob as exigências da estratégia.
O sistema preserva a ênfase nos resultados financeiros ao associar todas as demais medidas a objetivos financeiros. Um Balanced Scorecard bem construído pode livrar a empresa da miopia gerencial e amenizar as distorções provenientes da perseguição de resultados financeiros de curto prazo.
Segundo Kaplan e Norton no livro Estratégia em Ação – Balanced Scorecard antes de iniciar o processo de criação e implantação do scorecard, a empresa deve tomar duas providências...
obter o consenso na alta administração sobre os objetivos que estão levando a adoção desta ferramenta;
definir o arquiteto do processo, ou seja, a pessoa que o comandará, geralmente um alto executivo de apoio da organização.
Etapa I – Arquitetura do programa de medição...
Selecionar a unidade organizacional e identificar as limitações e oportunidades.
Etapa II – Definição dos objetivos estratégicos...
Através dos principais executivos é elaborada uma relação preliminar de objetivos, dentre os quais serão selecionados três ou quatro de acordo com cada perspectiva.
Etapa III – Escolha dos indicadores estratégicos...
São realizadas várias reuniões que identificarão os indicadores que mais mostrarão a intenção que a empresa tem com o scorecard e, para cada indicador, descobrir as fontes de informações necessárias e como usá-las. Ao final, deve ser elaborado um documento que transmita as intenções e o conteúdo do BSC a todos os funcionários da unidade de negócio em questão.
Etapa IV – Elaboração do plano de implementação...
Desenvolve o plano com os líderes e finaliza a implantação, integrando o BSC ao sistema gerencial da organização.
Principais barreiras a serem vencidas na implantação...
os líderes da organização não compram a idéia do modelo;
tomam o BSC como uma ferramenta de indicadores e não como um sistema de gestão da estratégia;
comunicação ruim que não explica para os funcionários o que é o modelo e como ele deve ser utilizado;
falta de integração entre o BSC e o processo de gestão.
4. Limitações do Balanced Scorecard
Apesar de ser aclamado como a principal inovação nos últimos 75 anos em sistemas de gestão empresarial, alguns autores apontam críticas e limitações...
não identifica se a estratégia concebida pela organização está coerente com a estrutura e as limitações que ela possui;
falta de subsídios para a definição das metas das perspectivas do BSC;
é orientado para o econômico e em especial, o quantificável, em oposição ao social e político ou mesmo ao econômico não quantificável. Desta forma, até mesmo a seleção de estratégia pode ser tendenciosa, porque as estratégias de liderança em custo geralmente contam com mais dados factuais;
é pouco flexível às mudanças estratégicas, ou seja, uma vez iniciada o confronto estratégico, você fica preso àquilo que tem – mudanças, só antes ou depois;
considera igual importância entre os indicadores nas diversas perspectivas. Em muitos momentos pode haver disposição em sacrificar a performance de alguns indicadores, diante de ganhos em outros;
é carente no que se refere à inter-relação entre os indicadores controlados e o desempenho global da organização. É possível que um conjunto de indicadores apresente valores satisfatórios e outro conjunto de indicadores não satisfatórios.
5. Conclusão
O BSC apresenta-se como um importante instrumento de gestão para todos os tipos de organização que tem por objetivo se antecipar aos concorrentes, oferecendo maior qualidade de serviços aos clientes e melhorando os aspectos internos da organização.
Observamos que a literatura e os trabalhos desenvolvidos sobre BSC apontam mais fatores positivos a implantação do modelo do que críticas ou limitações. Verificamos também que é necessário um longo prazo e um alto custo para implantação, que podem ser minimizados pela expectativa de um retorno compensador. Ao final da implantação a empresa terá constituído uma excelente ferramenta de gestão empresarial.
Fonte: COSTA, Eliane Patrícia da; FERNANDES, Pedro Alves e PAGIN, Pedro Luiz. Balanced scorecard. Disponível em:
17- BASE DOS INDICADORES DE DESEMPENHO - BSC - BALANCED SCORECARD
Performance empresarial – indicadores da era industrial aplicam-se à era do conhecimento?
O que uma empresa define como indicador é o que ela vai obter como resultado; as medidas nas organizações afetam de maneira muito significativa o comportamento dos gerentes e empregados. Medidas tradicionais que têm sido utilizadas no mundo dos negócios, como retorno sobre investimento e produtividade por pessoa, todas elas focalizadas em controle, originárias da função financeira tradicional e referentes ao histórico empresarial, podem dar algum sinal relacionado à performance atual e crescimento pontual da empresa, mas não explicitam esforços e resultados orientados para essas áreas, como melhorias, inovações e investimentos voltados à aprendizagem organizacional. Os modelos tradicionais de performance financeira serviram bem à era industrial, mas já não são apropriados para direcionar e avaliar habilidades e competências que as empresas da era do conhecimento devem dominar.
Traduzindo a visão e a estratégia empresarial em um sistema que efetivamente comunica a intenção estratégica, e direcionando o desempenho para os objetivos estabelecidos, o modelo que aqui se apresenta parte de uma mesma premissa: há uma necessidade premente de aplicação de medidas de desempenho não mais baseadas no controle, como a maioria das empresas ainda usa, mas sim focadas na Visão e Estratégia, como parece já ser demandado pelas empresas que se ressentem da não capacidade de avaliar todos os seus esforços, de forma integrada.
O BSC, Balanced Scorecard, tem se mostrado altamente eficaz como um sistema que proporciona traduzir a visão em um conjunto claro de objetivos das diversas unidades ou áreas de uma mesma empresa. Dessa forma, transforma a Visão em Estratégias que se desdobram em Ações adequadas para a sua realização, em termos de resultados.
Mais do que um sistema de medidas, o Balanced Scorecard – BSC, desenvolvido em 1992, por Robert Kaplan e David Norton, inicialmente através de um artigo na Harvard Business Review, é um sistema de gestão estratégica para atingir propósitos de curto, médio e longo prazos, de forma a integrar as perspectivas empresariais relevantes. O seu principal foco é o alinhamento da organização, dos indivíduos e das iniciativas interdepartamentais de maneira tal que propiciem identificar novos processos para o cumprimento da missão de dada organização. Dependendo do modelo a ser utilizado, ações desempenhadas dentro da linha de responsabilidade social da empresa poderão também ser contempladas.
Fundamentado em quatro categorias básicas – finanças, clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento empresarial, o BSC pode ser entendido como um método de administração baseado no equilíbrio organizacional, pois ele garante que a empresa tenha níveis de comprometimento e conseqüentemente estratégias e ações equilibradas em todas as áreas que afetam o seu negócio como um todo. Além de uma poderosa ferramenta que permite a introdução de propósitos de longo prazo no sistema gerencial do presente, através de mecanismos de direcionamento e mensuração da performance da empresa, em vários e relevantes aspectos, o BSC pode se desdobrar até o nível de metas por empregado, como já implementado em algumas empresas nacionais, como por exemplo, no Banco do Brasil. Pode ainda, revelar-se como uma efetiva ferramenta para a gestão do conhecimento, recolhendo e consolidando feedbacks da atuação gerencial e empresarial, mantendo sempre atualizada a estratégia organizacional.
Na definição original do BSC foram denominadas perspectivas a essas categorias, julgadas relevantes para a mensuração estratégica. A partir dessa consideração Kaplan e Norton assumiram ainda que elas podem ser tantas quantas a empresa escolher, por considerar essenciais vis-à-vis a natureza do seu negócio, seus propósitos, seu estilo de atuação na sociedade, etc. Pela sua flexibilidade e potencialidade, o Balanced Scorecard se ampliou e hoje inclusive é também útil para ajudar a relatar o balanço social de uma organização.
Dessa forma, as medidas financeiras essenciais podem se destacar entre retorno sobre investimentos, valor agregado ao patrimônio, lucratividade, e outras que a cultura organizacional adotar como relevantes para compor a chamada Perspectiva Finanças. Analisar o negócio pelo ponto de vista dos clientes - Perspectiva Clientes - através de indicadores tradicionais como satisfação, participação no mercado, tendências, retenção e aquisição de clientes, e outros como valor agregado aos produtos/serviços, posicionamento no mercado, nível de serviços agregados à comunidade pelos quais os clientes indiretamente contribuem, motiva para que a organização mantenha-se o tempo todo focada em sua missão e na certeza de que estará desdobrando sua visão em estratégias adequadas aos seus verdadeiros propósitos.
A Perspectiva Processos Internos garantirá a qualidade intrínseca aos produtos e processos, a inovação, a criatividade gerencial, a capacidade de produção, seu alinhamento às demandas, logística e otimização dos fluxos, assim como a qualidade das informações, da comunicação interna e das interfaces. Finalmente, a Perspectiva Aprendizagem e Crescimento, que direcionará a atenção da empresa ao que é básico para alcançar o futuro com sucesso, considerando as pessoas em termos de capacidades, competências, motivação, empowerment, alinhamento, e a estrutura da organização em termos investimentos no seu futuro. Gestão do conhecimento, mapeamento e gerenciamento de pessoas por competência, enfim, o desenvolvimento da verdadeira organização de aprendizagem dá suporte a outras perspectivas que, se desalinhadas desses aspectos, apresentarão resultados efêmeros. Essa perspectiva garante a solidez, valor fundamental para as empresas de futuro.
Assim, o Balanced Scorecard ajuda a apontar o diferencial competitivo da empresa, possibilitando que esforços sejam dirigidos para suas áreas de maior competência e ainda explicitando áreas com determinados graus de incompetência – o próprio sistema de avaliação facilita para que incompetências sejam detectadas e minimizadas – pois eleitos os objetivos estratégicos a partir de dada visão, sua gestão é atribuída aos gerentes, que têm a responsabilidade desde a melhoria da satisfação do cliente, independentemente em que área esteja, à melhoria nos seus processos internos; da comunicação à manufatura ou sistema correlato, dependendo da natureza do negócio.
O foco dos sistemas hoje existentes, os tradicionais, têm sido o controle, pois originados da função financeira, eles especificam as ações a serem tomadas e medem seus resultados para verificar o desempenho: esse sistema tenta controlar comportamentos. As medidas contempladas pelo BSC, de outra forma, estão direcionadas para a organização do futuro, colocando a Visão, a Estratégia e a Integração como seus focos, num sistema de contínua monitoração, em substituição ao controle.
Fonte: ALMEIDA, Renilda Ouro de. Performance empresarial: indicadores da era industrial aplicam-se à era do conhecimento? Disponível em:
18- MEDIDAS PRIORITÁRIAS - BSC - BALANCED SCORECARD
Planejamento, estratégia empresarial, planejamento estratégico
Planejamento
Quando a empresa faz seu planejamento, ela está olhando para o amanhã e antecipando decisões a respeito de ações que serão executadas ao longo do tempo.
Para Sanvicente e Santos (2000), planejar é estabelecer, com antecedência, as ações a serem executadas, estimar os recursos a serem empregados e definir as correspondentes atribuições de responsabilidades em relação a um período futuro determinado, para que sejam alcançados satisfatoriamente.
Conforme Ansolff apud Sanvicente e Santos (2000), diferenciam-se níveis de planejamento de acordo com o seu significado, alcance ou impacto sobre a natureza dos problemas que se pretende solucionar com esse enfoque para ação futura, que é o ato de planejar. São três esses níveis de planejamento...
planejamento estratégico: em que as decisões a serem tomadas dizem respeito principalmente a problemas externos da empresa, mais comumente às linhas de produtos e serviços e os mercados atendidos;
planejamento administrativo ou integrativo: no qual a preocupação volta-se para a melhor estruturação possível dos recursos – humanos, físicos e financeiros;
planejamento operacional: é aquele em que as atividades previstas buscam a utilização dos recursos da empresa mais eficiente possível em dado período.
Mas somente o planejamento não assegurará a realização dos planos. Também será necessário controle. Esse processo de controle exige que estejam estabelecidos padrões de desempenho, que atuarão como guias para a realização bem sucedida desse planejamento estratégico.
Pode-se afirmar que o planejamento está relacionado com controle. Conforme Welsch apud Zdanowicz (1983), existe uma relação fundamental entre o planejamento e controle. Sem um planejamento efetivo, não haverá um controle real e, sem controle efetivo, o planejamento será inexistente.
O esforço do planejamento é essencial para todos os fatores que afetam a organização, independente do fato de serem controláveis ou não. Quanto melhor for o processo de planejamento e controle, melhores suas possibilidades de crescer com continuidade (CATELLI, 1999, p.149).
Conforme Sanvicente e Santos (2000), controlar é acompanhar a execução de atividades, comparar o desempenho efetivo com o planejado. O propósito do controle é assegurar que as atividades da organização estejam de acordo com o planejado, que visa ao desempenho dos objetivos envolvidos na implementação dos planos organizacionais, responsabilizando cada gestor se pelo seu desempenho. E para que esse controle aconteça é necessário uma estrutura organizacional que defina a responsabilidade de assegurar o desempenho das tarefas individuais.
Estratégia empresarial
Para a empresa se manter no mercado, é necessário que ela tenha uma estratégia competitiva. Se a estratégia competitiva não for oriunda de um processo de planejamento, terá ela sido desenvolvida em muitos casos por ações isoladas dos departamentos da empresa, o que com certeza não traz bons resultados. Porter (1986, p.14) reforça esta teoria quando diz: Dispondo apenas de seus próprios meios, cada departamento funcional inevitavelmente buscará métodos ditados pela sua orientação profissional e pelos incentivos daqueles encarregados. No entanto, a soma destes métodos departamentais raramente equivale à melhor estratégia.
Estratégia Competitiva é o que a empresa decide fazer e não fazer, considerando o Ambiente, para concretizar a Visão e atingir os Objetívos, respeitando os Princípios, visando cumprir a Missão no seu Negócio (VASCONCELLOS FILHO e PAGNONCELLI, 2001, p. 298).
Talvez se possa afirmar, conforme Kaplan (2000), que as estratégias correspondem ao item mais importante do planejamento estratégico das empresas, pois é através delas que executivo pode mudar o rumo das coisas. Ela não é o único fator determinante no sucesso ou fracasso de uma empresa; a competência de sua cúpula administrativa é tão importante quanto a sua estratégia. E ela deve estar focada na satisfação das necessidades dos clientes.
De acordo com Prahalad (1997), o ponto central de uma estratégia é o de desenvolver uma série de competências essenciais e, a partir daí, criar novos produtos e serviços. O processo requer uma nova maneira de pensar. Um certo desaprendizado e uma readaptação por parte dos dirigentes da organização. Para as empresas criarem estratégias que as tornam capazes de moldar o futuro, ou que não representem um mero exercício de posicionamento, é necessário que o processo da estratégia seja diferente. Isto é, não se trata de compreender o setor de atividade como ele é, mas entender como criar novas atividades, empreendimentos e negócios. Partindo desta perspectiva, Prahalad (1998), nos diz que a estratégia torna-se não um exercício de análise posterior ao fato, mas um processo de descoberta. Então, a estratégia passa a ser inovação e criatividade: a busca de novos padrões de oportunidades e de novos padrões de interação entre clientes, empresas, tecnologias e mercado.
Segundo Falconi (2003), as estratégias são os meios para alcançar as metas globais da alta administração e podem ser classificadas em: estratégias de sobrevivência, manutenção, desenvolvimento e crescimento. A alta administração poderá adotar um conjunto dessas estratégias de maneira ordenada desde que seus aspectos gerais não sejam conflitantes.
Para que as estratégias possam ser traduzidas em ações concretas, elas são classificadas em objetivos, políticas ou ações. As ações podem ser implementadas com sucesso através das técnicas de Gerenciamento de Projetos (FALCONI, 2003).
Conforme Kaplan (2000), devemos ter a(s) estratégia(s) induzida(s) através de toda a organização, fazendo entender aos membros desta organização como o seu trabalho e desempenho são importantes para o alcance das estratégias e dos objetivos organizacionais.
Planejamento estratégico
É necessário que as empresas estejam preparadas para os desafios que se sucedem, analisando suas competências e fragilidades, confrontando-as com o ambiente externo. Este processo é locado na busca do melhor caminho a ser seguido para garantir a sobrevivência e crescimento sustentável da organização em longo prazo.
Segundo Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001), o Planejamento Estratégico é o processo pelo qual há uma mobilização por parte das empresas, no sentido de escolher e construir o seu futuro. Esta ação possibilita a sustentação e competitividade, que tem importância decisiva para a manutenção do negócio.
Oliveira (1997, p. 33) define que o Planejamento Estratégico [...] corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de atingir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência; o planejamento é ainda um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade
específica de seus executivos.
Segundo Catelli (1999), o Planejamento Estratégico tem como premissa fundamental assegurar o cumprimento da missão e da continuidade da empresa. Essa fase do processo de gestão gera um conjunto de diretrizes estratégicas de caráter qualitativo que visa a orientar a etapa de planejamento operacional.
[...] são pré-requisitos a clara definição da missão da empresa, envolvimento e a participação dos gestores, e o apoio de sistema de informações sobre variáveis ambientais, que gerem informações sobre os desempenhos passados e propiciem o conhecimento das variáveis atuais dos ambientes interno e externo. (CATELLI, 1999, p.59).
Conforme Dinsmore (1999, p.24), a missão, a visão, as estratégias, os objetivos e metas são transformadas em programas que abrangem toda a empresa e que traduzem as intenções corporativas
O processo de planejamento é um processo contínuo que envolve, então, quase que simultaneamente a formulação, a implementação e a reformulação do planejamento. Temos então colocada à evidência de que a implementação da estratégia retroalimenta o próprio processo de planejamento estratégico, e quase se confunde com o mesmo, reforçando a importância de viabilizar de forma plena a implementação, como forma de se melhorar a própria estratégia.
Fonte: KRONMEYER FILHO, Oscar R.; VALANDRO, Ademir A. Planejamento, estratégia empresarial, planejamento estratégico. In: _____. Transformando estratégias empresariais em resultados com Balanced Scorecard e gerência por projetos. [S.l.:s.n.].
19- IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE MEDIDAS - BSC - BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard como sistema gerencial
As organizações focalizadas na estratégia usam o Balanced Scorecard para inserir a estratégia no centro dos processos gerenciais. Essa nova ferramenta representa uma contribuição sem igua, ao descrever a estratégia de maneira consistente e criativa. Antes do desenvolvimento dos scorecards estratégicos, os gerentes não dispunham de um referencial de ampla aceitação para descrição da estratégia: simplesmente não conseguiam implementar algo que não conseguiam descrever bem. (KAPLAN, 2000, p. 37).
O Balanced Scorecard é a ferramenta administrativa que permite conectar a estratégia empresarial com o controle dos desempenhos operacionais. De certa forma, os instrumentos tradicionais para se medir a performance de uma empresa – finanças, vendas, produção e mercado – produzem uma visão e gestão não sistêmica e com pouca integração.
As dificuldades para implementação da estratégia são vencidas com o auxílio do Balanced Scorecard. Ele traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. O Scorecard, conforme Kaplan (1997), é um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia, sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, e que mede o desempenho organizacional são quatro perspectivas equilibradas...
financeiras: mede as conseqüências das ações desempenhadas de uma maneira econômica, com indicadores relacionados à rentabilidade da empresa e riscos, sob a perspectiva do acionista;
dos clientes: mede o desempenho da empresa relacionado a mercado e clientes, analisando indicadores de esforços de que agregam valor e diferenciação ao cliente;
dos processos internos: medidas que identificam os processos internos da empresa que são mais críticos para a realização dos objetivos dos acionistas, oferecendo valor aos clientes;
de aprendizado e inovação: tais medidas identificam o que é necessário ser priorizado pela organização para atingir uma ruptura significativa no desempenho, sendo assim, significativo para as outras perspectivas.
Cada perspectiva, Kaplan (2000), representa apenas um componente da rede de atividades e processos gerenciais responsáveis pelo desempenho superior sustentável. O foco em apenas uma destas perspectivas como base dos sistemas gerenciais induz a subotimização em detrimento das metas organizacionais mais amplas. As empresas precisam substituir qualquer foco estreito e específico por uma visão abrangente em que a estratégia se situe na essência dos sistemas gerenciais.
Além das quatro perspectivas de Kaplan e Norton, algumas corporações adicionam outra. Segundo Olve et al. (2001, p.63), a escolha deve ser governada pela lógica do negócio, com uma clara inter-relação entre as diferentes perspectivas. Comentando ainda sobre a definição de perspectivas adicionais, Kaplan (1997, p.36) diz que [...] os interesses de todas as partes podem ser incorporadas a um Balanced Scorecard desde que vitais para o sucesso da estratégia da unidade de negócios. Como se pode concluir, a definição de quais perspectivas serão consideradas dependerá do contexto em que o sistema organizacional está incluído.
Uma das características diferenciais do Balanced Scorecard é a sua técnica de representação gráfica do diagrama de Causa-Efeito, representando a lógica da estratégia.
Segundo Olve et al. (1999, p.75), o grande desafio é encontrar relações causa-efeito claras e criar um equilíbrio entre os diferentes indicadores nas perspectivas relacionadas. Ainda, é importante incluir a discussão sobre se o equilíbrio pode ser alcançado entre as diferentes perspectivas, tais que as melhorias de curto prazo não conflitem com as metas de longo prazo.
Um dos mais importantes aspectos do diagrama de causa-efeito é o seu papel de aprendizado da estratégia, e seu papel na criação de uma organização de aprendizado (OLVE et al, 1999).
O Balanced Scorecard, segundo Kaplan (2000), fornece às organizações poderosa ferramenta de comunicação e alinhamento dos empregados com a estratégia, em três processos diferentes: comunicação e educação; desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipes e sistemas de incentivos e recompensas. Com este processo implementado, teremos o desafio atingido de alinhar a estratégia com os empregados, pois neste novo sistema gerencial os funcionários participam com idéias, informações de mercado, ameaças competitivas, possibilidades tecnológicas, etc., o grande mérito do Balanced Scorecard é tornar a estratégia responsabilidade de todos fazendo dela um processo contínuo, autogerenciavel, mostrando as necessidades de revisões de metas, mudanças de objetivos, enfim, um processo de aprendizado, criação de valores tangíveis e intangíveis, garantindo a sobrevida e o crescimento das empresas que o adotam.
Conforme Kaplan (2000), para a construção de uma organização focalizada na estratégia, há cinco princípios básicos necessários para que as empresas atinjam resultados extraordinários, que destacamos na figura a seguir...
Ao mesmo tempo em que mantém o interesse no desempenho financeiro, o Balanced Scorecard revela com clareza os vetores de desempenho superior e de longo prazo em termos competitivos e de criação de valor. A mensuração converge o foco para o futuro, pois os indicadores escolhidos pelos gerentes comunicam a organização o que é importante. Para o pleno aproveitamento deste poder, a mensuração deve integrar-se no sistema gerencial.
O scorecard estratégico, segundo Kaplan (2000), substitui o orçamento como centro dos processos gerenciais. Com efeito, o Balanced Scorecard se transforma no sistema operacional de um novo processo gerencial estratégico.
Fonte: KRONMEYER FILHO, Oscar R. Balanced Scorecard como sistema gerencial. In:______. Transformando estratégias empresariais em resultados com Balanced Scorecard e gerência por projetos.
20- ARTICULAÇÃO DA ESTRUTURA DA EMPRESA - BSC - BALANCED SCORECARD
Medir o desempenho organizacional numa perspectiva estratégica – um sistema de incentivos baseado no Balanced Scorecard
Avaliar o desempenho dos gestores de uma forma adequada e motivadora influenciando o seu comportamento nas organizações é um fator primordial de um Sistema de Controle de Gestão – SCG. Um bom SCG influencia esse comportamento com vista à congruência entre objetivos, ou seja, assegura que as medidas levadas a cabo para a concretização de objetivos locais ajudem igualmente a organização a atingir os seus objetivos globais.
Por outro lado, a implementação de um sistema de incentivos associado à avaliação deste mecanismo que encoraja e motiva os gestores a atingir os objetivos organizacionais. Tradicionalmente os gestores esforçam-se mais na concretização das atividades que serão compensadas.
O Balanced Scorecard, como sistema de medida de desempenho estratégico, tem como principal objectivo conseguir relacionar diferentes indicadores estratégicos – financeiros e não financeiros – no sentido de conseguir a tal congruência de objetivos. No fundo é uma ferramenta que ajuda a organização a focalizar-se na sua missão e objetivos, implementando a comunicação e promovendo a existência de um feedback sobre a sua estratégia.
No entanto, para que o Balanced Scorecard se torne num processo eficaz de gestão estratégica e gere mudança cultural, a remuneração dos trabalhadores deve estar ligada à realização dos objetivos incluídos no Balanced Scorecard. A questão não é se, mas quando e como essa vinculação deve ser feita.
Salienta-se a importância de uma avaliação organizacional centrada nos vetores de desempenho a longo prazo, tentando-se, na última parte, apresentar uma metodologia que permita relacionar os sistemas de incentivo aos indicadores do Balanced Scorecard.
[...]
Fonte: COIMBRA, Cláudia Maria Pires de Carvalho. Medir o desempenho organizacional numa perspectiva estratégica: um sistema de incentivos baseado no Balanced Scorecard. Disponível em:
21- FUNCIONAMENTO DOS INDICADORES - BSC - BALANCED SCORECARD
Sistema de medição do desempenho – como melhorar a perfomance, definir e transmitir a estratégia da sua empresa?
Sumário Executivo
A medição e avaliação da saúde de uma organização é um aspecto fundamental da gestão empresarial. Nada existe de novo nesta frase, pensarão alguns leitores, isso é o óbvio, dirão outros. No entanto, continuando com a analogia médica, podemos indagar: o que é importante medir e avaliar quando queremos saber se estamos bem? Apenas um aspecto da saúde, como a pressão sangüínea, a taxa do colesterol, o resultado de um outro exame laboratorial, ou um olhar mais abrangente sobre diversos aspectos e a sua avaliação conjunta?
A análise de diversos aspectos da gestão, com destaque para as relações causas-efeito entre seus resultados e a correlação destes resultados com a estratégia da organização é a resposta mais adequada para a questão anterior. Nessa época de grandes mudanças e desafios, na qual os empresários e gerentes precisam tomar decisões cada vez mais rápidas, surge a necessidade de indicadores para a gestão estratégica do negócio, como os obtidos através do Balanced Scorecard (BSC), que é uma metodologia para medição balanceada do desempenho.
O BSC foi desenvolvido pelos professores Robert Kaplan e David Norton, de Harvard, no início da década de noventa. Um dos principais motivos para o seu desenvolvimento foi a constatação que os tradicionais indicadores financeiros eram insuficientes para medir as atividades criadoras de valor relacionadas com os ativos intangíveis, como habilidades, competências e motivação dos empregados, bancos de dados e tecnologias da informação, processos, inovação em produtos e serviços, relacionamentos com os clientes, imagem da organização e outras.
Conceitos e Metodologias
Assim como não é possível realizar um vôo seguro baseando-se apenas no velocímetro de um avião, indicadores financeiros não são suficientes para garantir que a empresa está caminhando na direção correta. (Kaplan e Norton, 1997)
A metodologia do BSC pressupõe que a escolha dos indicadores para administrar uma organização não deve se restringir a informações econômicas ou financeiras, sendo necessário monitorar também, as perspectivas relacionadas ao mercado, aos processos internos e às pessoas. Pela lógica do BSC, o somatório das pessoas e tecnologias, se bem aplicados aos processos internos, possibilita criar valor ao cliente e, com isso, levar aos resultados financeiros esperados. Os objetivos e medidas utilizados no BSC não são estabelecidos aleatoriamente. Eles são determinados a partir do estabelecimento da missão, visão e estratégia da organização, que são desdobrados em objetivos, indicadores, metas e iniciativas que atendam de modo equilibrado os fatores críticos associados ao atendimento das necessidades de acionistas, clientes, negócios, inovação e aprendizado. Como decorrência, o Scorecard viabiliza a administração de processos gerenciais críticos:
esclarecimento e tradução da estratégia;
comunicação e associação de objetivos e medidas estratégicas;
planejamento e estabelecimento de metas, e alinhamento de iniciativas estratégicas; e
melhora do feedback e do aprendizado estratégico.
Para se chegar aos objetivos, indicadores, metas e iniciativas que compõem o BSC, deve-se contemplar a resposta às seguintes questões, cada uma delas associada a uma perspectiva...
financeira: Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?
cliente: Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?
processos internos: Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em quais processos de negócios devemos alcançar a excelência?
aprendizado e crescimento: Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?
Tendo em vista que as respostas das questões estão alinhadas ao atingimento da estratégia estabelecida, o conjunto de indicadores obtido formará uma cadeia de relações causa-efeito que se tornará mais nítida com o passar de diversos ciclos de medição dos mesmos. O impacto do resultado de cada um dos indicadores sobre os demais ficará explícito, como, por exemplo, a influência entre satisfação dos funcionários, satisfação dos clientes, lealdade dos clientes, e o desempenho financeiro.
Um BSC bem elaborado deve contar a história de uma unidade de negócios, identificando as relações de causa-efeito entre os seus resultados, e servir como elemento comunicador do significado da estratégia à organização.
Estudos de casos
Em Busca do Desempenho Superior - Uma abordagem além do Balanced Scorecard
O caso GRIFO Enterprises
Existem muitas desinformações sobre o Balanced Scorecard, que exige, na verdade, várias atividades que devem ser implementadas antes e depois do uso dessa ferramenta, cujo objetivo é facilitar a construção de um sistema de gerenciamento estratégico. No final da década de 80, o mundo estava preocupado em medir o nível de gerenciamento de estratégias, existindo um grupo nos EUA que estudava as experiências que havia em torno desse assunto, deparando-se com uma grande experiência já em andamento naquele país, ou seja, o Balanced Scorecard, que oferecia a possibilidade de fazer-se a medição no nível da estratégia, mostrando que, onde houver uma visão de futuro, poderão ser desdobrados objetivos estratégicos, classificando-os em expectativas que possam conformar um cenário balanceado de indicadores financeiros e não financeiros, de tendências e de ocorrências. Em 1942, foi conceituado que essa ferramenta seria de medição para estabelecer indicadores, um desacerto grande na época, pois à medida em que as empresas aplicavam a nova ferramenta, constatavam que era muito pouco, mas, na realidade, apesar de também medir, essa ferramenta havia sido concebida para criar um sistema de gerenciamento estratégico. Em resumo, Balanced Scorecard é uma ferramenta extremamente poderosa que facilita o desenvolvimento de sistemas de gerenciamento estratégico, cuja implementação tem que seguir a própria ISO 9000:2000 e uma série de verbos consagrados: estabelecer, documentar, implementar, manter e melhorar. Deve-se, assim, estabelecer uma jornada na qual possa ser utilizada essa ferramenta, documentar essa jornada, implementar a ferramenta, manter o nível de desempenho que a organização já tem e procurar melhorar esse sistema. A razão pela qual nove em cada dez empresas não vêm tendo sucesso com a implementação dessa ferramenta deve-se ao fato de que as empresas começam com planejamento, devendo, contudo, antes de implementar o Balanced Scorecard, buscar melhorias através do aumento da eficiência operacional, pois não se muda estratégia por estratégia, podendo oferecer os ganhos reais contabilizados recursos para investir no próprio sistema, momento em que se deve pensar em mudar a estratégia. Assim, uma jornada desse tipo começa com a vontade política da liderança da organização em obter melhoria de desempenho, podendo o Balanced Scorecard ser também traduzido como o caminho do lucro. A primeira preocupação deve ser, então, a confecção de um documento que comprove a existência dessa vontade política, a fim de que a força de trabalho entenda esse processo, o que vai acontecer e tenha o patrocínio necessário para isso. Nesse processo visionário da liderança, é preciso alinhar a percepção para o futuro, quando não se vai planejar estrategicamente, mas sim se pensar estrategicamente, a fim de se criar um plano via o pensamento estratégico, pois a empresa que começa uma jornada com um planejamento estratégico já começa errando e não chegará a lugar nenhum.
Na implantação das estratégias existe a necessidade de ser adotada uma disciplina de reuniões de análises e críticas, preferencialmente trimestrais, podendo ser inclusive alterada toda a jornada a cada três meses, se necessário for, comentando que essa jornada vai substituindo sistemas anteriores da organização, num processo negociado, ocorrendo os processos de melhoria de desempenho dentro do que denomina de o longo caminho curto, isto é, aquele em que se negocia, informa, educa e treina a força de trabalho para que a execução seja bem curta, enquanto que o curto caminho longo é, justamente, o contrário, uma estratégia desastrosa para qualquer organização.
A maior parte das escolas de administração adotam ainda livros, textos e trabalhos de 1980, fruto de um despreparo gerencial, respeitando-se pessoas que não estão dispostas a fazer as mudanças necessárias para que seja alcançado um melhor desempenho, daí ter mencionado a necessidade de que haja vontade política da liderança de uma organização.
Um dos fundamentos da melhoria do desempenho dá-se no nível da organização, de processos e da extração de trabalho, devendo o pessoal de RH ter condições de negociar e gerenciar objetivos individuais, já acontecendo uma série de experiências com o Balanced Scorecard na função de RH.
O Balanced Scorecard está, hoje, pronto para se usado pela pequena, média e grande empresa, mas a pequena empresa tem que começar com a preocupação de transformar a sua liderança em um time de alto desempenho para que sejam, paulatinamente, colocados todos os conceitos do Balanced Scorecard. A implementação dessa ferramenta irá propiciar certamente um grande benefício para a pequena empresa.
Desdobramento da Estratégia - Um caso prático dos custos da má qualidade da AÇOS VILLARES
A AÇOS VILLARES, desde 1991, tenta implementar um sistema de custos da qualidade, decidindo, a partir de determinado momento, apenas monitorar os custos da má qualidade e procurar conhecer o preço de uma não-conformidade no seu processo, ou seja, tudo aquilo que não está atendendo aos requisitos internos ou dos clientes. A maioria desses custos é dividida em falhas internas, isto é, os gastos associados às não-conformidades dos produtos e serviços ou serviços ocorridos antes dos mesmos deixarem a empresa, e as falhas externas, ou seja, os gastos associados às especificações dos produtos ou serviços ocorridos depois que o produto chega ao cliente. O custo da má qualidade, deve gerar um indicador simples, do tipo R$/t faturada ou R$/Receita líquida ou bruta, comentando o iceberg da visualização dos custos da má qualidade, constituído de vários itens, como refugo, re-trabalho, garantias, perda de cliente, imagem e marca, perdas financeiras, perda de pedidos, atrasos, aumentos de estoques, tempo perdido em projetos, tempo perdido em gerenciamento e tempo perdido em processos.
A AÇO VILLARES desenvolveu também o conceito de um Sistema Operacional da Qualidade, usado basicamente para promover e gerenciar a melhoria contínua da empresa, com base no modelo original da Ford americana, objetivando levar essa estratégia ao chão de fábrica. Atualmente, a empresa adota o sistema de Gerenciamento por Processo, em que todos contribuem, entendendo que o indicador que mais retrata uma empresa de manufatura é quando é feito o atendimento ao seu cliente dentro do prazo estipulado para a entrega do seu pedido, pois, a partir da entrada desse pedido até o momento em que é atendido, todos na organização estão contribuindo para que a empresa atinja um bom resultado. Os três principais objetivos da empresa são: aumentar a satisfação do cliente, diminuir custos e aumentar o valor do negócio, ressaltando que de nada adianta que o poder permaneça no topo da organização, pois quem executa as estratégias são os empregados, a quem deve ser dado poder, e aos Gerentes, para que conduzam as atividades planejadas, desdobramento que mostra que se tem que criar um sistema planejado e disciplinado para que possam os resultados ser posteriormente acompanhados.
Os 10 objetivos estratégicos que a AÇO VILLARES possui hoje visam a direcionar o foco para fora da empresa, prover o foco interno, ajudar a difundir a política da qualidade e a missão e especificar as medidas de desempenho que serão atingidas. A má qualidade é um valor que afeta a última linha do demonstrativo de resultados da organização, tendo o custo da má qualidade alguns processos-chave dentro da empresa. Observa que é preciso, para todas as etapas do processo, ter-se conhecimento daquelas que vão gerar mais recursos, sendo, assim, possível mapear-se um processo-chave e, a partir daí, medir-se os resultados. Existem indicadores reativos, que indicam que a empresa vai mal, e os indicadores pró-ativos, que mostram que as falhas podem ser corrigidas, transformar uma visão de indicadores tradicionais da qualidade em valores monetários não é fácil, mas é extremamente importante, pois a aquisição de valores monetários é a parte mais relevante para assegurar novos investimentos. O mercado e os processo das empresas mudaram muito nos últimos anos, sendo, assim, importante que cada empregado conheça o que está fazendo e o quanto e como o seu trabalho afeta o resultado da empresa, o que está também alinhado ao Plano de Remuneração Variável da organização, que a empresa possui, além da Participação nos Resultados, determinada por lei.
Passos de implantação - Check list
Os passos para a criação do BSC estão demonstrados abaixo, de modo genérico, devendo ser adaptadas às necessidades de cada organização...
definir missão, visão e estratégias da organização: premissas básicas para se iniciar o processo de construção do BSC propriamente dito;
definir a abrangência do BSC: ele será aplicado a toda a organização – no caso de grandes corporações – ou a uma unidade de negócios?;
determinar as relações entre a unidade de negócios e as demais áreas da corporação – apenas para o segundo caso do passo 2: esta identificação torna visíveis limitações e oportunidades que ficariam ocultas, caso a unidade de negócios fosse considerada independente;
definir os participantes do processo: normalmente, pessoas com cargos gerenciais;
realizar a primeira série de entrevistas com os participantes, de modo a se obter suas impressões iniciais de como traduzir a estratégia em objetivos e ações tangíveis;
sintetizar as respostas obtidas na etapa anterior, agrupando-as nas perspectivas do BSC;
workshop executivo: tem o objetivo de apresentar aos participantes a síntese das respostas e realizar um consenso, de modo a selecionar de três a quatro objetivos estratégicos para cada perspectiva, uma descrição detalhada dos mesmos, e uma lista de potenciais indicadores;
formação de subgrupos de trabalho: dividir os participantes em quatro subgrupos – um por perspectiva – que, em várias reuniões, definirão a redação dos objetivos estratégicos, identificarão o(s) indicador(es) que melhor expressa(m) a intenção do objetivo, identificarão as fontes para coleta de informações para estes indicadores, e identificarão as relações causa-efeito entre os indicadores da perspectiva do seu grupo e, posteriormente, entre os indicadores de seu grupo e os das demais perspectivas;
segundo workshop executivo: para apresentação dos resultados dos subgrupos e consenso final sobre os indicadores relacionados a cada objetivo estratégico e as relações causa-efeito entre eles. Também são estabelecidas as metas para os indicadores;
desenvolver o plano de implementação do Scorecard: contemplando as providências para a implementação, que podem incluir, por exemplo, comunicação do BSC para toda a organização, integração entre o BSC e os bancos de dados e sistemas de informação da organização, desdobramento das metas globais – no caso de corporações – para metas de segundo nível para as unidades de negócio, dentre outras;
reuniões de avaliação periódicas: devem ser estabelecidas de modo que a direção avalie tanto se a implementação do BSC está acontecendo dentro do prazo previsto, como se as metas estão sendo atingidas, aplicando as devidas ações corretivas necessárias.
Kaplan e Norton estimam em 16 semanas o prazo para que se realize o desenvolvimento do Balanced Scorecard em uma organização.
Fonte: MAGALHÃES, Ivan Luizio R. G. Sistema de medição do desempenho: como melhorar a perfomance, definir e transmitir a estratégia da sua empresa? TV Firjan Executiva. Disponível em:
